到酒吧喝酒，你會叫甚麼牌子的啤酒？
熱愛用自己國家產品的日本人，不外乎是「麒麟」（Kirin)或「朝日」(Asahi)。從二戰結束到日本經濟起飛，麒麟啤酒市佔率便穩居第一（60% 以上）。
直到1990年代，才受到朝日啤酒強力挑戰，市占率最低跌破40%。兩間老牌啤酒商從此起互相競逐。2009年，麒麟啤酒一度奪回龍頭，後又被朝日超越。
麒麟曾出現驚人的逆轉勝。高知縣曾是麒麟啤酒業績最差的地方，業績亦落後市場。麒麟啤酒前副社長田村潤竟可帶領麒麟搶下市占第一的成績。
麒麟啤酒前副社長田村潤本來不是在高知縣工作，他於1995年反對公司打價格戰的政策，而「流放」到高知縣。他在高知縣以實力回應當年高層的決定。
掌握情況，「輸在哪裡」？
當時，高知分店的業績差到極點，麒麟啤酒急需有效的應對措施。田村潤初來報到，人生路不熟，第一步是掌握分店情況
於是，他仔細觀察業務員的日常對話，發現團隊氣氛並沒有很低落，因為員工抱持的心態是，「已經照著總公司指示做事，業績還這麼難看，也不能怪我們」。
他再看看問題是不是出至公司呢？他發現，在銷售量下滑時，總公司會要求祭送贈品，如買一箱威士忌、葡萄酒，就能得到某樣贈品，藉此拉抬業績。
可是贈品反而讓客戶搞不清楚麒麟啤酒的核心價值。他們在這周得到A款酒、下周認識B款酒，焦點變得模糊。
總結來說，不論高知店的管理職、基層業務，都認為自己的使命是「執行總公司下達的方針」，只要努力就好，失敗不必扛責。
理解這點後，田村心想，高知店最根本的問題，其實就是他們自身僵化的組織文化。
於是，他統整出兩大管理策略：
1. 不要想到甚麼便的立即交托員工
因為大部分的業務員，已對總公司言聽計從，仍不斷挫敗。長久下來，接到新指令時，容易左耳進、右耳出。
2. 不做廣撒漁網的業務活動
一口氣實行太多政策，每個人只會敷衍了事，疲態盡現。
改善組織文化，再針對市場策略
「找出問題，才能對症下藥。」看清楚內部的工作環境後，田村著手釐清市場的現狀。
他進一步統計，高知縣民每年平均出席超過270場餐會，在這個地區，人們都會在餐飲場合飲酒。了解到高知縣的市場後，他採取的策略是要求業務員主攻餐飲店。
其實，餐飲店喝掉的啤酒只占了市場的25%，剩下75%依然由一般家庭購買。不過，高知縣的特色是喜愛聚餐、宴會，當他們在餐館感受到「麒麟啤酒很好喝」，便會熱愛麒麟啤酒，連帶回家後也購買麒麟啤酒。
此時，集中業務火力的意義，就會大於搶攻 25% 的市占率。
如何實行地區性策略
這是一個非常特殊的地區性策略，執行前必須先與團隊做好成效溝通，由員工主動設定目標、與主管約定檢視期限、再共同驗證成果。
相較於以往的「埋首執行總公司政策」，田村希望讓員工就能體認到，這是團隊自主設定的願景，得為此負責，例如高知縣有 2000間餐飲店，每名業務員平均分攤後，一個月要拜訪200間店。
在這過程中，田村自行承擔風險，但沒有告訴團隊。他田村解釋，畢竟這是自行推出的策略，難免要擱置總公司的其他政策，如果營運數據沒有變好，還得回應企業高層質疑。同時，業務員掌握愈多不必要的資訊，行動就會愈遲緩。
靠著改善組織文化、體質，再針對關鍵點執行特殊策略，堅持4個月後，店家、客戶開始出現正面的反應。業務員由垂頭喪氣的模樣，變得精神滿滿，逐漸走向正面循環。
高知店終於起死回生，當地市占率衝上第一，成為一時佳話。
Source:為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒：日本高知分店銷售現場的奇蹟式逆轉勝
Text By Fortune Insight
