1. 創業之初
應該說 20 歲的時候我是一個非常內向的程序員，我不喜歡管人，不喜歡接受採訪，不喜歡與人打交道，獨自坐在電腦旁是我最舒服的時候。我周邊的人，我父母，包括我自己都不認為我會辦一個企業，管一個企業，因為怎麼看我都不像這樣的人。
我唯一的資本是我寫過幾萬行 C 語言的代碼，也接過幾個項目。我很想創造一個產品，然後有很多人用，但是原來的公司沒有辦法提供這樣一個環境，似乎只有自己開公司才能滿足這個要求，所以我才被迫選擇開了一個公司。
開始創業的夥伴幾乎都是我的大學、中學同學，在創業的過程中，因為意見不統一，爭吵難免，因此相互信任很重要。當時我出主要的啓動資金，有人想加錢、佔更大的股份，我說不行，根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。因為一個人未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。
為了不形成一種壟斷、獨裁的局面，他們的總和比我多一點。當然，如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候肯定會出問題，同樣完蛋。
開始創業後，我發現和之前想的完全不一樣，之前我看到很多美國硅谷創業的書，講創業都是非常勵志和令人嚮往的。但實際上，我們初期經常在想的是下一個月的工資和房租怎麼解決，一年內的收入來自哪裡。
這個階段，我們做了很多外包工作，幫別人開發軟件，進而賺一點微薄的錢。我的名片寫著工程師 Title，不寫老闆，不然給合作方看見自己親自乾活，很難看。
後來 QQ 誕生了，因為我之前是做通訊行業的，所以 QQ 也和通訊有關，起初的形象是一個網絡尋呼機。那時候想要做到 3 萬用戶，於是去學校的 BBS 上一個個地拉用戶，每天只能拉幾十人。當時一想按照這個速度湊到 3 萬人可能要 2 年後，到時候公司沒准就死掉了，項目又砸在手上了。
於是我自己又去網上推廣，最後用戶上來了，因為我們的軟件寫得好，不宕機；沒人聊天我就去當陪聊，有時候還要換個頭像假扮女孩子，得顯得社區很熱鬧。
這個過程中，IDG 資本和盈科數碼投資了我們，他們給了 220 萬美元，分別佔公司 20% 的股份。獲得投資後，我們都很努力，因為不想讓投資人虧錢。大家都知道風險投資肯定是有很多虧錢的項目，但出於很強的榮譽感，騰訊覺得投資方在別的項目上虧錢我管不著，但一定別虧在我們頭上，不想給人當反面案例。
後面就很順利了，融資然後上市，但騰訊最初的市值並不高。後來我看到很多創業說：如果估值低，就乾脆賭氣不上了。我覺得這樣很不理智，對於上市這件事要有長遠的眼光，不要只看一年半年。
2. 騰訊的三大節點
在騰訊的發展中，有三個非常重要的節點，一個是 MSN，一個是 360，一個是微信。
第一大節點，我們是和 MSN 打，它曾是 QQ 最大的對手，但最終它死掉了。現在我們來分析原因：
第一，它死掉不是我們打掉的，是沒有趕上社交化，它是給 Facebook 打掉的；第二，MSN 的中國本土化沒做好，一改版中文字體就顯示得亂七八糟，還經常發生盜號的情況，安全和本地運營都不過關。
當然，最根本的原因是，我們這些本地創業者身家性命都在產品里，而國際化的公司並不是。
第二大節點，是 QQ 和 360 打。自騰訊成立以來，我們從未遭到如此巨大的安全危機。這段時間，我和同事一起度過了許多個不眠不休的日日夜夜，勞累、委屈、無奈、深入骨髓的乏力感。
當時有人認為騰訊公司正在經歷有史以來最危險的挑戰。那段時間來，一種同仇敵愾的情緒在公司內部發酵，很多人都把 360 公司認定為敵人。但如果沒有 360 的發難，騰訊不會有這麼多的痛苦，也不會有這麼多的反思，也不會有後來那麼大的感悟。
中國公司和美國公司很大的不同就是，中國公司要在很惡劣的環境中競爭出來，這需要有超人的意志，還要有非常多的智慧才行。
經過這次事件，我發現，過去我總在思考什麼是對的，但是未來我要更多地想一想什麼是能被認同的。過去，我在追求用戶價值的同時，也享受著奔向成功的速度和激情。但是未來要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。
第三大節點，是我們自己的微信。世界是很殘忍的，多大的巨頭都會隨時倒下，倒下後你還能摸到它的體溫。甚至強大如 Facebook，股票一度跌到 700 億，是因為大家擔心它向移動端轉變有問題。
做微信的時候我們也很緊張，騰訊內部有三個團隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰。最後廣州做 E-mail 出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，他們就差一個月。
其實當時還有一個對手也在做類似的應用，而且他們賭我們不會這麼快。在這段最危險的時間里，所有高管都在試用，有什麼問題立刻在群里反饋，立刻去改。大家天天工作到凌晨 3 點、凌晨 5 點。微信出來了，騰訊獲得了一張移動互聯網的船票，而且是頭等艙。
3. 轉型之路
創業最開始那些年，我面對競爭，往往是簡單地想，為什麼要剝奪我給用戶提供更好服務的機會？
但後來，我轉而反思開放性不足的問題。現在我們真的是半條命，只做自己最擅長的事情，另外半條命屬於合作夥伴。
我們最擅長的事情是做連接，QQ 和微信是最重要的兩個連接器，雖然定位不同，但承載的連接戰略將一如既往。QQ 風格活潑，個性化和娛樂功能豐富，目標受眾是年輕用戶，而微信主要面向白領用戶。
基於不同的定位，兩者連接的商戶、服務略有差異，但對騰訊而言，它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶，並將他們與服務最大限度地連接起來。
在其他的業務上，我重新進行了梳理，改變以往全部親力親為的業務戰略—搜索整合進搜狗，電商整合進京東，團購整合進大眾點評，並佈局投資了這三家公司。此外，大量做減法和加法，砍掉 O2O 等諸多小的業務，同時大量投資騰訊生態周邊的合作夥伴。如此一來，戰略定位更加準確，也更聚焦於我們最擅長的社交平台和內容平台。
現在只要非核心賽道業務，別人能做的，我們就盡量讓別人做。因為一個企業再大還是缺乏創業者的，把業務留給將所有身家性命都押在裡面的人這才是最好的選擇，而不是讓自己下面的部門跟他們死磕到底。
在這個過程中，內部也有員工會說：那不是剝奪我們創新的機會？我說沒辦法，要麼你想清楚放棄，要麼你出去做，要麼採取競爭的方式。比如，遊戲開發的工作室，利潤的 20 %，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己掙，盡量營造市場競爭的氛圍。
在未來業務的拓展上，我會問自己三個問題：
- 這個新的領域你是不是擅長的？
- 如果你不做，用戶會損失什麼？
- 如果做了，在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優勢？
4. 人才機制
騰訊能走到今天，這應歸功於集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感。一個人無法預知和操控時代，要懂得分工協作，依靠集體智慧，設定各自的分工和管理權限，群策群力，果斷執行。
因為，一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題，關鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無能，累死三軍。傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。一切取決於你能不能做出精品，是不是 Be the Best。
我們開拓新業務的領軍人基本都用自己人。而一旦決定做了，大到框架怎麼搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。我們也曾從外面挖運營的人才來做，但忠誠度不高，最後全部走光了。而且任何一個新業務的開展，以為請個高人來就可以搞定，這不現實，你自己一定要有瞭解。
對於自己人也要相當注重人才梯隊的交接班，不僅是高層，中層其實也是一樣，我們非常關注這一點，不會說一個人完全決定某個業務的生死。
我們很多人做研發出身，業務和推廣不在行，逼迫他提高也不現實。因此在內部挑選，很可能選出來的人在業界比較算不上最好的，所以要在團隊上做些補償，尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。
每個中層幹部都一定要培養副手，這是硬性的「備份機制」。你一定要培養，否則我認為你有問題，忍你半年可以，但半年後你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。
而對於找職業經理人，我們很重視人品，我們很堅持騰訊價值觀的第一條—正直。不拉幫結派，不搞政治化，就是很坦誠，很簡單，實事求是，一直堅持這樣的做法的話，事情就會簡單很多。
5. 危機感永遠存在
我覺得互聯網企業和傳統企業非常不同的地方就是，互聯網企業能在一秒內發生一個顛覆性的變化。可能我突然間接了一個電話，我們在線的設備發生重大事故毀掉了。
這在傳統行業是不可能的，毀掉它要花很長時間，但是在互聯網企業里只需要一秒鐘。包括你用戶資料突然就流傳到外界了，這對互聯網公司來說都是滅頂之災。
因此，千億級（人民幣）公司沒落是很常見的事情；甚至到了千億，沒落的概率可能還會更高，包袱越重沒落越快。人要清醒，外面掌聲越熱烈就越危險。
真正的危機也從來不會從外部襲來，只有當我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。只有當某一天騰訊丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候，這才是真正的災難。
回顧騰訊的創業之路，我覺得機遇很重要，至少佔了五成。我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中，時代的因素也是非常重要的，很多機遇是外界賦予的。這方面我自己覺得很幸運，但也意味著要時刻保持危機感，因為別人不是打不贏你。
資料來源：捕手志
作者|馬化騰 整理|張玲娜素材來源：南方都市報、香港大學追夢者論壇、TechCrunch中文網
