QB HOUSE是日本一家的 10 分鐘 1000 日元的短時間、低價格的理髮服務連鎖店。他們只提供剪髮和基本造型服務，而不提供洗髮和吹髮，剃鬚等服務。也不在店內推銷任何美髮產品。
只算單剪生意，從1996年創立第一家店舖之後，QB House在十幾年間已經開設近550家分店，除在日本本土外，已經將分店開到了至香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地區和城市，平均每月有超過125萬人次。沒有高利潤的燙染和美髮產品銷售，只靠著一個客人1000日元左右的客單價格，QB House在成立幾年中就實現了年收入40億日元。
十分鐘一千日元的QB HOUSE為何沒有競爭對手？
全日本的美容院高達二十三萬家，數量甚至超越了便利商店。在競爭白熱化的市場中，QB HOUSE捨棄了多餘的服務，快速地攻佔市場。然而，為何既有的美容院或理髮廳沒有選擇提供同樣的服務呢？快剪的營商策略又在哪裡？
一，快剪的產生是針對一部分理髮用戶的痛點
快剪源自日本，著名品牌QB House。快剪的出現，源自一部分用戶對傳統理髮行業感受的痛點。
主流理髮模式都並不單純理髮，小型理髮店除了理髮，還包括染髮，造型，電髮等服務，大型和連鎖理髮機構還有美容，按摩等服務內容。各類理髮店還都有做會員有折的服務。這些服務中，應該是理髮的利潤最薄，所以理髮往往就成為理髮店的“引流品”，在理髮過程中，包括理髮前後的洗髮過程，洗髮服務員和理髮師都會不斷的推銷店內的其他服務，和做會員。
對於這樣的理髮模式，對於男士並不是一個好的用戶體驗。曾有這樣一個笑話：有位男士走進理髮店，美髮師問他說：“剪頭髮嗎？”他這樣回答：“是的，剪頭髮。普通洗剪吹，不要乾洗，不要首席不要設計師，不要電髮染髮做焗油，更不要做會員，只是普通剪短就可以了。“
這個笑話就揭示了一部分用戶在理髮中的痛點，快剪模式應運而生，專為解決這部分用戶的難題而來。
二，快剪是對理髮流程進行刪減的創新
創新時，有一種方法就是刪減，去除不必要的流程環節。快剪模式正式這樣的創新。
快剪對理髮流程改革創新。對於快剪的目標用戶群體來講，業務核心是理髮，因此保留理髮，刪除前後兩次洗髮，吹髮，引入吸髮器來處理最後的碎髮，精簡了理髮流程。
對於核心的理髮環節，由於不需要推銷，可以加快理髮速度，從傳統的20分鐘到半小時縮減到10分鐘左右，大大提高效率。店內管理同樣進行刪減。利用網絡支付，刪除收銀處。利用網絡預約排隊，刪除店內服務。利用信息化手段管理，刪除現場管理。
通過刪減，縮小了門店使用面積，減少人力。一般快剪門店在15平米左右，配備2-3個理髮師，門店成本大大降低。
三，快剪企業應具備幾方面的核心能力
第一，選址能力。
相對於傳統理髮服務，快剪模式降低了理髮價格。在傳統理髮店，男士正常理髮至少百多元，但快剪門店一般控制在50元，最多60元。
雖然單人次服務收入下降，但理髮效率卻有所提升，單人次所用的理髮時間也從半小時左右下降到10分鐘。所以快剪門店必須有足夠的人流量來填滿理髮師的工作時間，才能夠實現“薄利多銷”，保持整體的收入水平。
門店位置是決定門店人流量的絕對因素，所以選址能力是快剪企業需要具備的重要能力，門店確定位置時已經決定了後續是否能夠盈利。
第二，服務標準化能力。
快剪企業擴張，主要依賴於理髮師的服務交付，屬於“團隊槓桿”撬動企業擴張。為保證服務體驗的一致性，並有利於複製擴張，對於服務進行標準化是非常必要的。
快剪服務核心要素並非服務態度和個性化，進行服務標準化，不僅在於門店佈局，裝修，還在於核心的理髮的標準化。為平衡效率和質量，可以規範標準髮型，提供若干髮型供顧客參考，每種發行確定最好的理剪方式，再輔以適當的針對性修整。這可以降低理髮師的能力門檻，保證交付質量。
第三，理髮師團隊建設和培訓。
依賴於“團隊槓桿”進行擴張，理髮師的招聘和培養也是快剪企業的關鍵因素。從行業來講，理髮的服務供給其實一直處於飽和狀態，理髮師的供給也是基本充足的。而快剪並非創造新的市場，而是原有市場的細分。所以快剪企業擴張初期，應該主要以吸納市場成熟理髮師為主，輔以快剪規範培訓，令新人快速上手。長期來看，可建立內部培訓機構，提供充足的理髮師人力資源。
第四，快剪企業的品牌建立。
品牌的優勢在於降低用戶的選擇成本，建立與用戶之間的信任，培育忠誠客戶，為企業帶來穩定的客流量，以及衍生出新的流量。對於理髮這樣的充分競爭行業，建立強大的品牌優勢是非常必要的。
Source：綜合報導
Text by Fortune Insight
