「你為誰服務？」這是個能揭示領導風格的問題。
領導者對此問題的回答，可能比起他們的個性和情商，更能說明其領導風格與影響力。
佛羅里達國際大學榮譽校長Modesto A. Maidique以及佛羅里達國際大學管理學副教授Nathan J. Hiller用了四年半時間，與不同行業的數百位領導者進行了訪談，整理出6種不同的領導思維模式，它們分別是：反社會型、自我型、變色龍型、衝勁型、建構型與超越型。
每一種思維模式代表著關於領導力的本質和目的，以及如何更好地發揮領導力的假設和信念。
反社會型：不服務於任何人
一個人肆無忌憚，完全無視身邊人，他的思維模式便可歸入「反社會型」這一類，這種思維模式最有局限性，同時也最危險。
雖然病理學層面上並沒有應用這個術語，但研究者觀察到這種思維模式突出的領導者，其表現出來的一些特點，往往和反社會人格障礙有關，比如缺乏同理心，旁人所經歷的身心折磨，他們從不關心。
但這類領導者往往很有個人魅力，善於掌控他人，在組織制度架構之中也是游刃有餘（至少可以成功於一時）。
Turing Pharmaceuticals的前CEO Martin Shkreli就是一個例子，他在事業有所成就後，變得掠奪成性，結果個人事業毀於一旦，公司聲譽也一落千丈。
我們發現，沒有人有切實可行的方法，可以和那些具有強烈「反社會型」思維的人有效合作，而不會發生任何災難，即使這些人能力很強，但他們不太可能會做出改變。
自我型：只服務於自己
具有強烈自我型思維模式的領導者，他們的動力來自個人財富的積累，個人權力和地位的提升。
每到轉折關頭，他們會問：「這對我有何好處？」公司在這類人的領導下，可以實現增長和獲利，但條件是公司的利益與他們的利益一致。
擁有強烈自我型思維模式的人有野心、做事專一，因此他們通常可以單兵突進，但一旦要建立團隊，就會顯得力不從心，因為他們不會為團隊的發展投入很多。
如果目標明確，企業可以透過確保領導者的個人目標和企業目標保持一致，來引導他們的自我型思維模式發揮積極作用。
變色龍型：服務於任何人
變色龍型思維模式占主導的領導者，特別善於適應環境。盡管這類人很少能做到CEO，但他們可以通過取悅掌權者，在組織內部級級上升。
他們普遍的特點是自尊心不強，但特別想得到他人的欣賞。因此，他們缺乏勇氣，對於一些艱難的決定，總是猶豫不決。
在推進企業的戰略舉措時，變色龍型的領導可以發揮有益的作用，但不能指望他們在面對反對意見時拿主意，或提問題挑戰他人。而且，如果他們突然與新的領導派系結盟，也無須意外。
要培養這種類型的人提升領導力並取得成功，需要較長的過程。一種策略是獎勵行動的勇氣、鼓勵冒險，同時弱化服從與和諧。
衝勁型：服務於目標
衝勁型思維模式，有利於人們始終如一地執行戰略，而且在很多時候，可以做到不出紕漏。一個領導如果具備強烈的衝勁型思維模式，在旁人眼裡，他就如同超級明星。
這類人能超額完成銷售任務，按時交付大型項目，為企業創造利潤。調動資源、協調團隊成員是他們的強項，同事對他們充分信任。
然而，擁有強烈的衝勁型思維的人也難免有軟肋。他們對目標執著，因此容易有「一葉障目、不見森林」的問題。
惠普公司（HP）就曾發生這樣的事情，時任CEO Mark Hurd心無旁騖地致力於提高公司股價。2006年~2010年，在他任期內，惠普股價的確上漲超過110%。
但最終人們注意到，惠普這期間為了提升股價，辦法只有一個：削減研發支出和基礎設施投入，公司的技術實力和產品競爭力因此大受影響。
建構型：服務於機構
建構型思維模式為主的領導者，其工作是為了組織的整體利益。
Steve Jobs便是屬於這一類的領導者。
對他們來說，公司利益如同餡餅，他們總是優先考慮如何做大餡餅，再決定自己分哪一片。作為管理者，他們著眼長遠，不會因為短期利益與市場估值而分散注意力。
也許有人以為建構型思維的人多為高層管理者，但研究中發現，這種思維與崗位、職能無關。
比方說，業務單元經理為所在部門制定了一個遠大且持久的願景，同事們非常想追隨，這其實就是建構者思維的表現。
超越型：服務於社會
擁有超越型思維的人看問題更加全面，他們無論身在何處，都努力為組織內外的利益相關者謀求最大福祉。
他們連接起原本各不相干的個體，為所在組織重塑使命與目標，使之更加符合社會公益。具有強烈超越型思維的人懂得，許多看似不相干的個體如何構成有機的整體。他們能夠駕馭復雜的局面。
在社會政治領域，Nelson Mandela是超越型思維的傑出代表，這位南非總統曾經身陷囹圄27年。但是他超越了不同種族、部落和階級之間的仇恨，為分崩離析的國家找到了新的發展方向。
具有超越型思維傾向的企業領導，不會只看利潤多寡或股東價值增減，他們會考慮利潤和股東價值的形成機制。他們能把建構型、衝勁型，甚至是自我型思維模式的人聚攏在自己身邊。
什麼是合適的思維模式組合?
數據分析顯示，如果領導者的思維模式中衝勁型、建構型和超越型的成分更多，而自我型、變色龍型和反社會型的成分更少，這些領導者的確更具戰略思維，更有個人影響力，他們的團隊也能夠拿出更創意的解決方案，更能為企業創造價值。
領導者思維模式的總體構成也並非一成不變。隨著人變得成熟，更在意的會是「留下了什麼」，自己的所作所為是否能有長期影響，是否能超越一時一地的界限。
在你對自己的思維模式組合有了更多了解後，你還可以考慮就此與其他高管、信得過的同事或朋友做一次深入討論，這會幫助你根據他人的視角，以及你心目中理想的思維模式組合，重新調整自己的工作行為。
要尋找差距，制訂計劃，根據你的長期和短期目標來調整自己的領導風格。如果你有值得學習的領導榜樣，你也可以試著與他進行交流。看看他們對你擴大個人影響力、調整個人領導風格有何建議。
最後，問問你自己：我希望他人記住我是怎樣一個領導者？思考這個問題能夠幫助你重新校准目標和個人領導行為，從而掌控自己的命運。
Source：MIT Sloan Management Review
Text by Fortune Insight
