在瑞典，有一家「失敗博物館」（Museum of Failure）專門陳列了從 1940 年代到近期的 70 多件失敗產品，涵蓋了全球 60 多家知名公司。
當中包括為了趕上冷凍食品潮流，高露潔在 1920 年推出的牛肉寬麵條；為了盡快變現，以狂野自由著稱的哈雷摩托車公司在 1990 年推出的哈雷香水；為了搶佔高端咖啡市場，可口可樂在 2006 年推出的可樂咖啡。
成功都是類似的，而每個失敗都有各自的不同。
籌建這間博物館的是一個厭倦了成功學故事的瑞典心理學教授—Samuel West。
「每個人都知道在創新領域中，有 80-90% 的失敗率，這不是什麼秘密，」他說，「那麼這些失敗產品呢？ 為什麼我們聽到的都是成功？」
三年前，作為創新研究的一部分，Samuel 開始蒐集失敗產品，這些產品必須來自他定義的創新公司—能持續發布成功的產品或者服務的公司。
籌建這家博物館的目的除了讓人們認知創新過程中不可避免的失敗，Samuel 還有著更高的訴求—無論是公司還是政府都能夠承認過錯，坦誠討論當下的問題，從失敗和混亂中學習。
Google 眼鏡是一件失敗的作品
2014 年 Samuel 回到舊金山，他記得每進一家餐館或者咖啡館，門口總會看到這樣的標語：「戴 Google 眼鏡的人，禁止進入。」
Google 眼鏡毫無疑問進入了Samuel 的博物館。
失敗博物館的產品時間跨越接近 80 年，但最近 10 年間的失敗產品卻有驚人的相似之處：以 Google 眼鏡為代表的產品揭露了這一特定時代的科技陷阱—為了在第一時間進入並搶佔市場，越來越多還只是樣品，甚至沒有任何實用功能的產品問世。
它們以驚人的速度進入消費者視線，又以同樣的速度消失。
2012 年 Google 眼鏡推出時售價 1,500 美元，最初 Google 慷慨地將眼鏡送給網絡時代的紅人，例如博主、科技記者等試用，這些科技先行者發現 Google 眼鏡的確很酷，但也僅此而已。
「Google 完全失敗了，這就是一個樣品，技術不完整，電池不能用。沒有任何功能，就一個鏡頭而已。」Samuel 說。
更糟糕的是，因為帶有麥克風和攝像頭，Google 眼鏡還涉及到了隱私問題，沒人想 24 小時被監視。
這是一個無論從產品還是道德意義上看，都極其失敗的產品。
Google 眼鏡於 2015 年1 月15 日停止生產。
Twitter 手機你應該沒聽說過
矽谷的另一巨頭 Twitter 也掉入過同樣的陷阱，也是Samuel 博物館展品之一。
Twitter 在 2008 年和 Peek 公司合作推出了 Twitter Peek 手機，價值 200 美元。
這款手機主打並且唯一的功能就是發推特，不能打電話和發郵件。
即便拋開「一個連電話都不能打的手機還叫手機嗎」的想法，這款手機屏幕非常小，以至於連 Twitter 的 140 個字都無法顯示完整，收到的推特數量僅限於 25 條以內，你還只能有一個推特賬號，各種設計弊端使這款產品顯得毫無競爭力。
Twitter 手機和 Google 眼鏡的共同點是新產品的先進和突破性有待考證，技術的民主化也未能實現，主流大眾並未從中受益。
近幾年全球化帶來的行業競爭不斷加大，這能解釋部分公司為了追趕速度而犧牲產品質量。
但 Samuel 發現有一個陷阱，無論是過去還是現在的公司都無法躲過—執迷於發布新產品或者新服務，但不問背後的原因。
新產品既沒有考慮顧客的真正需求，也沒有潛在的價值，而這樣的悲劇在歷史上反覆上演。
柯達的失敗值得被人再三研究
在 Samuel 的展品中，有一個極端且複雜的失敗悲劇—柯達。1996 年柯達曾在最有價值的美國企業中排名第四，但柯達始終無法擺脫故步自封的文化。
1975 年柯達就生產出了數碼相機，管理層對此的反饋是「很可愛，但別告訴任何人。「 他們擔心數碼相機會影響公司利潤頗豐的膠片沖印業務，因此拒絕做出任何威脅到當下利益的決定。
即使 1995 年公司推出數碼相機 DC40 後，他們仍致力於讓人們購買相機以及配套的打印機和紙張，寄希望於傳統的盈利模式。
在 Samuel 看來，柯達最大膽的決定是上線了分享照片的網站 Ofoto，但遺憾的是，他們把線上分享看做是現有業務的衍生，而不是全新的業務方向。
與之相對應的徠卡（Leica）儘管在 2006 年才推出數碼相機，但現在公司的年收入已經達到 3.6 億美元。
柯達也曾找過外援—被《紐約時報》稱為「創新沙皇」的哈佛大學教授克萊頓・克里斯坦森，他是《創新者的窘境》、《創新者的解答》暢銷書的作者。
克里斯坦森在接受《哈佛商業評論》採訪時提到他曾和柯達進行了三天的討論，柯達得出的結論是：創新者的窘境就是柯達當時的窘境，做對了所有的就是最大的錯誤。
為了擺脫對母公司的依賴，柯達曾按照克里斯坦森的意見設立了獨立的產品部門，研發銷售價格低、像素低的產品 Easyshare ，這款相機曾佔美國相機市場的三分之一。
而接下來的故事就很熟悉了：柯達換了新任 CEO 後，便判定獨立部門和其他傳統部門毫無區別，利潤空間小，且增加了成本。於是這一部門被併入公司已有的組織架構，相機份額隨即跌倒 12%，最後賣給了總部位於新加坡的電子製造商偉創力。
Samuel 選擇將柯達相機在博物館展出並不是想說明其產品失敗，而是策略失敗：「柯達發明了數碼相機，也投入了生產，但最終是數碼相機毀了柯達。」
2012 年柯達宣布破產，16,000 人隨即失業。
失敗博物館要盈利但希望保持獨立性
他說自己總是有很多新奇的想法，但總會因為個人經濟問題而無疾而終。
而籌備失敗博物館逼迫他意識到「如果這次我不從中想到盈利的方法，這個失敗博物館也會夭折的。」
目前失敗博物館少量依賴瑞典 Lund 大學的研究經費，90% 都出自 Samuel 自己的口袋，這包含了自己的助手以及 2 個博物館設計師的酬勞。
儘管資金緊張，但他拒絕主動尋找贊助商。
Samuel 希望這是一個獨立的博物館，不受任何企業控制，「如果企業是贊助商，他們也不能決定什麼該展示，什麼不能，我不想犧牲我的自由去拿企業的錢。」
當下，他想到的盈利辦法就是靠全球的快閃博物館收回一些成本。目前邀請他的大多是創新科技會議(及/或) 論壇，他在展示博物館的同時做相關演講。
Source: TEDx Talks
Text By Fortune Insight
