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不論是一般大公司，或是剛起步的Startup ，犯錯都是很正常的事情—— 向失敗學習，以樂觀的態度面對挫折，並從這些錯誤中成長，才是最正確的做法。
在日本，就有一位將此精神發揮得淋漓盡致的企業家—— Uniqlo 創辦人柳井正先生，他正好也是馬雲曾公開表示最佩服的兩位企業家之一，這位勇於創新、不畏懼失敗的企業家，大膽鼓吹「成功一日可丟棄」、「一勝九敗」的思想，一手創建世界第四、亞洲第一的平價服飾品牌Uniqlo，年營收高達1.4兆日圓，被譽為繼松下辛之助、稻盛和夫後新一代的日本經營之神。這位企業強人面對失敗的勇氣與態度，值得我們所有人學習。
1. 「永不滿足現狀」的革新派企業家
柳井正的父親是一位西裝舖的老闆，柳井正有一個姐姐，兩個妹妹。身為獨子，父親從小對他管教嚴厲，從小就被灌輸「無論做什麼事，都要做到第一名」的觀念。
在這樣「硬派作風」的家庭下長大，柳井正對於自己經營的企業和員工，自然也有很高的要求。 1995年10月，剛在廣島證券交易所上市的 Uniqlo ，直營店突破百家，集團發展如日中天，但柳井正發現，當時委託中國工廠生產的衣料品質出現大問題，鈕扣常常脫落，為了提高衣服品質，柳井正大膽的在各大報紙和雜誌上刊登廣告：以一百萬日圓徵集對Uniqlo 的不滿。
未料，消費者抱怨的信件如雪片般飛來，總共收集了近1萬條意見。為了提高產品品質，他在上海和廣州分別成立了生產管理事務所，派遣專人駐點，取代以往「出差式」的監督工廠方式，並派遣年長、技術熟練的日本技術工人到中國工廠進行技術指導。這些努力帶來了豐碩的成果，產品的品質獲得了顯著的提升。
回憶此事，柳井正在其著作《一勝九敗》中提及：
「不要懼怕失敗，要研究，要改善。因為在一系列的失敗中，孕育著下一次成功的胚芽。現在Uniqlo 商品的品質獲得了很大的提升，與在現場獲得的無數次失敗經驗是分不開的。」
不滿足於成功現況，懂得從挫折中記取教訓、思索改進的柳井正，正是使 Uniqlo 三十年來快速成長而不失序的關鍵人物。
2. 給予人才犯錯的空間
2002年，柳井正接觸了一位致力於改革農業生產技術的專家，打算跨足生產生鮮蔬菜領域，當時Uniqlo 的董事的柚木治，自告奮勇擔任新事業FR Foods的負責人，沒想到僅一年半時間，新事業就虧損了26億日圓，Uniqlo 母公司迅銷不得不關閉FR Foods，退出蔬果市場。
為了表示負責，柚木治向柳井正遞出辭呈，但柳井正告訴他：「我需要你還錢，請你活用這次失敗的經驗，還我十倍！」於是柚木治收回辭呈，繼續待在集團奮鬥，並且在2010年起擔任GU （Uniqlo 旗下副品牌）社長，現在GU 年營收已突破一千億日圓，累積的營業利潤早已超過柳井正所要求的「十倍奉還」。雖然蔬果事業失敗，但柚木治升遷之路並未受阻，並一路晉升為 GU 社長。
3. 反省集團育才方式
柳井正在2009年，喊出集團2020年要達到營收5兆日圓的目標，要達到這樣的目標，勢必得快速拓展海外分店，需要大量一流的人才來擔任店長，這讓Uniqlo 更往「實力至上」主義的天平傾斜。柳井正對外放話：「全體員工都必須成為國際化人才」，實行一系列國際化的改造作業：管理職員工的多益(TOEIC) 至少要700分以上、若會議參與者有任一人的母語非日文，會議就必須以英文進行、企業文件必須同時有英文版跟日文版等。
此外，為了快速培養大量店長型人才，Uniqlo 規定新進員工經過半年培訓就要上戰場成為店長，還積極鼓勵日本國內店長出國輪調，這種忽略個體差異，不斷要求員工挑戰極限的經營方針，使得新進員工離職率居高不下。 2010年 Uniqlo 遭日本週刊揭露，新進員工離職率3年內超過5成，員工每月工時超過300小時，被批評「人才用過就丟」，成了日本「黑色企業」的代表。
2014年3月，柳井正在全社大會上公開承認：
「到目前為止，我經歷過許多失敗。當中最大的失敗，就是把公司定位成一家以『店長』為主的企業。」「錯把部下當零件。」這位被譽為日本新經營之神，數次登上日本首富排行榜的男人，公開承認過去30年來的用人策略有錯誤，向全公司的人懺悔。
失敗比成功更有參考價值
在柳井正的經營哲學中，企業如果因為害怕失敗，而選擇故步自封，沈溺在過去的成功模式之中，很快就會步入衰亡。作為企業領導人，不能害怕失敗而不敢革新，柳井正在其著作「一勝九敗」說到：
「失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一次成功的胚芽。即使失敗了，只要能從失敗中吸取教訓，及時修正錯誤就行了，用不著天天將失敗掛在心上。當然，前提是不能出現讓公司帶來生存危機的重大失敗。實踐中遇到失敗，總比紙上談兵來得好，從失敗中學到的經驗是我們人生中寶貴的財富。」
Source：Alpha Camp
Text by Fortune Insight
