去年舉行的湖畔大學開學典禮上，能說會道的馬雲又爆金句，最近在網絡熱傳。在談及員工管理時，馬雲稱：“小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人。大公司裡有很多老白兔，不幹活，並且慢慢會傳染更多的人。”
要學會開除員工
有人說中國公司要開除員工很難，對此有人提出了一個觀點叫「心善刀快」，起初聽到這個觀點的時候，我也被震撼到了，於我而言也是一種教育後來我們。做了一個重要的總結，就是真正要開除員工的時候，要貫徹這個觀點 – 心要善，刀要快。
如果要開除一個員工，就直接開除，最怕的是「拉鋸戰」，想起來的時候鋸兩下。對一個員工不滿意，卻又不找他談話，連續三次想要開除都沒成功，就像反復拉鋸割傷口，最殘酷無情。
開除一個員工不需要找理由，可能對於員工本人也是一種幫助。
有一段時間，我不斷強調，在公司裡沒有開除過人的HR，不允許做招聘，當然這有點理想化，因為公司大了很難做到。但是如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話，他就可能更加隨意，因為不需要他開除不合適的員工。只有開除過員工的HR，在招聘的時候才會格外認真。
直截了當是上策
相信很多領導都有過這樣的切身體會，當你想要批評一個人的時候，怕被批評的人傷心，難過，有情緒，所以你就選擇先大肆表揚一番，然後再適當批評兩句。
結果，把本來應該被批評的員工弄得雲裡霧裡，出去以後都不知道自己究竟是被表揚了還是被批評了。
我見過很多這樣的情況發生，其實這個時候作為領導，你要明白這是你的工作，作為領導找員工談話只是工作的一部分，否則的話，這個領導才應該被開除。
當然，拋開領導的身份，作為普通員工或者朋友，在進行工作以外的交流時，還是應該顧及到對方情感的。
如何培養接班人？
我有一個朋友很有意思，他喜歡做兩件事情：
一喜歡開除人;
二喜歡招聘進來的新員工第一個面對的是他;
道理也很簡單，新進入公司的員工，第一個和他談話的人所講的內容，記憶最深，影響最大。
高層管理請進公司，最開始的半個小時應該是和老闆面談，老闆不用講很多，15分鐘告訴高管“我要什麼，你要什麼”，簡單明了，這個時候的新高管記憶力是最好的。
大家可以設身處地的想一想，如果你到一個新的環境，老闆第一個找你談話，談了15分鐘，你肯定記得特別清楚。所以老闆千萬不要失去那個機會。
另外一個機會是開除員工的機會，千萬不要讓給別人其實開除和扣獎金是一樣的，比如：公司之前有一個同事告知員工說，其實你們的工作做得很好，但是老闆說要扣掉一點，所以我就扣掉了;
但是，如果公司和這個員工說，我本來不想給你們發獎金的，但是老闆要發，如果你能保持一致，仍然可以繼續留在公司工作;
第一種的做法直接加深了員工對於老闆的仇恨，所以被發現以後，這個員工基本上也無法繼續工作下去了。
招聘要選好“料”
大多數幹部的好與不好，對與不對，都體現在細節裡，所以招聘人最關鍵。
公司會花費了大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是我認為，更多的時間應該花在招聘一個人上，如果“料“取錯了，入職以後不管如何努力教導都沒有用。
只有取對“料”，再加上嚴格的訓練，才有可能收穫好的人才。
所以請記住，多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情，招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。
最好的人一定是在培訓和爭吵裡面磨合出來的，天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人，其實有才華的人都有點怪，在某一方面特別厲害的同時，就有另外一方面不太靠譜。
不要給“白兔”生存的機會
在很早以前，我們公司有一個女幹部，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。
經過分析，我們得出來的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。但總招聘弱的新員工，遲早都會被領導發現。
所以，聘請什麼樣的人決定小公司的成敗，而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的，小公司的成功可能是在於聘請了有能力的，正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。
大公司裡面最容易生長的就是“白兔”，就是不幹活的好人。白兔的繁殖能力超乎想像，如果不及時滅掉，就會拖垮公司。
因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以後，就會發揮一些“其他的作用”，他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環，很多公司就是因此而倒閉的。
所以如果發現這樣的招聘人員，一定要及時開除。那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。
如何培養接班人？
任何公司，任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。
輪崗是接班人制度最好的體現，公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。
如果人才不夠，一定是接班人制度建立的不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗，效率低，就是因為評估制度不夠好。
有一段時間，我們公司讓區域經理或者部門經理匯報上一季度的業績情況，匯報的時候大家都準備了PPT，然而在開始匯報的時候，我們提出對於業績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業文化。然後等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業績。
培養接班人就是要全面，其實每個月各個經理都要準備業績匯報，但是領導可以不過問業績，而是提問其他相關內容，這是一種訓練。
要強制性的不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以了解更多，發揮更多。
有些人認為某方面業務發展的十分順利，換掉領隊可能會影響業務發展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。相反，如果把業務發展良好的領隊，換到業務不順利的領隊位置，仍然能夠做的十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實幹。而另外一些人可能才華很好，但是業績做的十分辛苦，把他調換到相對順利的領域去做領隊，就可以培養自信心。
我們的傳統文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實到了一定規模，比如5 – 8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。
不是因為老闆要疑員工，而是因為制度要疑員工，多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業績。
我會將時間更多的花費在看未來，看人，制度建設，激勵機制，懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。
不要認為自己年輕就不需要接班人，否則到了後面接班人一旦搞錯，你也年邁的無能為力了。好比60歲生的孩子如果有缺陷，再想要一個健康的孩子就難了，但是如果你才三，四十歲的話，再生一個就會容易很多。企業亦然，老闆要多給優秀的年輕人機會。
“常勝將軍”應該怎麼用？
高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情，義，禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。
我看過太多的悲劇，三個人一起創業，結果創業到一定程度以後鬧分家，都是因為捲入到情裡面去了。
其實，分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務，留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。如果理念不能達成一致，離開並不是壞事，要當斷則斷。
諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30％輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎麼辦？
美國南北戰爭，林肯最後啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40％輸的概率。而常勝將軍沒有敬畏之心，馬謖就是一個常勝將軍，最後諸葛亮還派出了監軍王平做他的副手，這也是失敗原因之一。
這件事情放在現代也是一樣的，諸葛亮派馬謖去做一件事情，結果還派了王平過來監管，這樣就會出現矛盾。因為馬謖知道王平是董事長的人，要向諸葛亮匯報，自己拿他沒辦法。
最後，馬謖要在山頂，而王平要在山下，完全兩個方向。王平密報諸葛亮又得不到回應，結果兩個人吵得不可開交也沒有達成一致。在冷兵器時代，分一半人馬去山下守著，就有可能因為兵力分散而導致全軍覆沒，所以馬謖作為一個常勝將軍僅僅是一個學者。
企業在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感，願景，價值觀體系和擔當的職責。
我們公司內部也有過好多這樣的爭論，很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。
當時我認為淘寶是未來發展的一個趨勢，幫助中小企業解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司裡面一片反對之聲，大家都認為馬雲瘋了，那時候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來.eBay易趣的市值達到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有，但是我認為淘寶勢在必行。
很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發布會前的15分鐘，還有人在勸我，說公司很有可能就死在我的利令智昏下，不過如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。
淘寶這一仗確實驚險萬分，但是話說回來，組織出新，有些人才卻未必還能堪得大用，這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個成功的人不願意改變昨天成功的模式是很危險的。
公司裡面最危險的就是永遠成功的人，所以作為老闆，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。
老闆要不斷地思考這些問題，考慮組織建設，人有問題，組織也很關鍵。制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。
就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩隻缸。有些業務實在沒有優秀的人進行管理，就乾脆關，停，轉，並減少業務數量，只有這樣才可以長久的運營下去。
Source：華爾街見聞
Text by Fortune Insight
