瑞典,有一家「失敗博物館」Museum of Failure)專門陳列了從 1940 年代到近期的 70 多件失敗產品,涵蓋了全球 60 多家知名公司。

當中包括為了趕上冷凍食品潮流,高露潔在 1920 年推出的牛肉寬麵條;為了盡快變現,以狂野自由著稱的哈雷摩托車公司在 1990 年推出的哈雷香水;為了搶佔高端咖啡市場,可口可樂在 2006 年推出的可樂咖啡

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成功都是類似的,而每個失敗都有各自的不同。

籌建這間博物館的是一個厭倦了成功學故事的瑞典心理學教授—Samuel West。

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  • 「每個人都知道在創新領域中,有 80-90% 的失敗率,這不是什麼秘密,」他說,「那麼這些失敗產品呢? 為什麼我們聽到的都是成功?」

    三年前,作為創新研究的一部分,Samuel 開始蒐集失敗產品,這些產品必須來自他定義的創新公司能持續發布成功的產品或者服務的公司。

    籌建這家博物館的目的除了讓人們認知創新過程中不可避免的失敗,Samuel 還有著更高的訴求無論是公司還是政府都能夠承認過錯,坦誠討論當下的問題,從失敗和混亂中學習。

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    Google 眼鏡是一件失敗的作品

    2014 年 Samuel 回到舊金山,他記得每進一家餐館或者咖啡館,門口總會看到這樣的標語:「戴 Google 眼鏡的人,禁止進入。」

    Google 眼鏡毫無疑問進入了Samuel 的博物館。

    失敗博物館的產品時間跨越接近 80 年,但最近 10 年間的失敗產品卻有驚人的相似之處:以 Google 眼鏡為代表的產品揭露了這一特定時代的科技陷阱為了在第一時間進入並搶佔市場,越來越多還只是樣品,甚至沒有任何實用功能的產品問世。

    它們以驚人的速度進入消費者視線,又以同樣的速度消失。

    2012 年 Google 眼鏡推出時售價 1,500 美元,最初 Google 慷慨地將眼鏡送給網絡時代的紅人,例如博主、科技記者等試用,這些科技先行者發現 Google 眼鏡的確很酷,但也僅此而已

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     「Google 完全失敗了,這就是一個樣品,技術不完整,電池不能用。沒有任何功能,就一個鏡頭而已。」Samuel 說。

    更糟糕的是,因為帶有麥克風和攝像頭,Google 眼鏡還涉及到了隱私問題,沒人想 24 小時被監視。

    這是一個無論從產品還是道德意義上看,都極其失敗的產品。

    Google 眼鏡於 2015 1 15 日停止生產。

    Twitter 手機你應該沒聽說過

    矽谷的另一巨頭 Twitter 也掉入過同樣的陷阱,也是Samuel 博物館展品之一。

    Twitter 在 2008 年和 Peek 公司合作推出了 Twitter Peek 手機,價值 200 美元。

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    這款手機主打並且唯一的功能就是發推特,不能打電話和發郵件。

    即便拋開「一個連電話都不能打的手機還叫手機嗎」的想法,這款手機屏幕非常小,以至於連 Twitter 的 140 個字都無法顯示完整,收到的推特數量僅限於 25 條以內,你還只能有一個推特賬號,各種設計弊端使這款產品顯得毫無競爭力。

    Twitter 手機和 Google 眼鏡的共同點是新產品的先進和突破性有待考證,技術的民主化也未能實現,主流大眾並未從中受益。

    近幾年全球化帶來的行業競爭不斷加大,這能解釋部分公司為了追趕速度而犧牲產品質量。

    但 Samuel 發現有一個陷阱,無論是過去還是現在的公司都無法躲過執迷於發布新產品或者新服務,但不問背後的原因。

    新產品既沒有考慮顧客的真正需求,也沒有潛在的價值,而這樣的悲劇在歷史上反覆上演。

    柯達的失敗值得被人再三研究

    在 Samuel 的展品中,有一個極端且複雜的失敗悲劇柯達。1996 年柯達曾在最有價值的美國企業中排名第四,但柯達始終無法擺脫故步自封的文化。

    1975 年柯達就生產出了數碼相機,管理層對此的反饋是「很可愛,但別告訴任何人。「 他們擔心數碼相機會影響公司利潤頗豐的膠片沖印業務,因此拒絕做出任何威脅到當下利益的決定。

    即使 1995 年公司推出數碼相機 DC40 後,他們仍致力於讓人們購買相機以及配套的打印機和紙張,寄希望於傳統的盈利模式。

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    在 Samuel 看來,柯達最大膽的決定是上線了分享照片的網站 Ofoto,但遺憾的是,他們把線上分享看做是現有業務的衍生,而不是全新的業務方向。

    與之相對應的徠卡(Leica)儘管在 2006 年才推出數碼相機,但現在公司的年收入已經達到 3.6 億美元。

    柯達也曾找過外援被《紐約時報》稱為「創新沙皇」的哈佛大學教授克萊頓・克里斯坦森,他是《創新者的窘境》、《創新者的解答》暢銷書的作者。

    克里斯坦森在接受《哈佛商業評論》採訪時提到他曾和柯達進行了三天的討論,柯達得出的結論是:創新者的窘境就是柯達當時的窘境,做對了所有的就是最大的錯誤。

    為了擺脫對母公司的依賴,柯達曾按照克里斯坦森的意見設立了獨立的產品部門,研發銷售價格低、像素低的產品 Easyshare ,這款相機曾佔美國相機市場的三分之一。

    而接下來的故事就很熟悉了:柯達換了新任 CEO 後,便判定獨立部門和其他傳統部門毫無區別,利潤空間小,且增加了成本。於是這一部門被併入公司已有的組織架構,相機份額隨即跌倒 12%,最後賣給了總部位於新加坡的電子製造商偉創力。

    Samuel 選擇將柯達相機在博物館展出並不是想說明其產品失敗,而是策略失敗:「柯達發明了數碼相機,也投入了生產,但最終是數碼相機毀了柯達。」

    2012 年柯達宣布破產,16,000 人隨即失業。

    失敗博物館要盈利但希望保持獨立性

    他說自己總是有很多新奇的想法,但總會因為個人經濟問題而無疾而終。

    而籌備失敗博物館逼迫他意識到「如果這次我不從中想到盈利的方法,這個失敗博物館也會夭折的。」

    目前失敗博物館少量依賴瑞典 Lund 大學的研究經費,90% 都出自 Samuel 自己的口袋,這包含了自己的助手以及 2 個博物館設計師的酬勞。

    儘管資金緊張,但他拒絕主動尋找贊助商。

    Samuel 希望這是一個獨立的博物館,不受任何企業控制,「如果企業是贊助商,他們也不能決定什麼該展示,什麼不能我不想犧牲我的自由去拿企業的錢。」

    當下,他想到的盈利辦法就是靠全球的快閃博物館收回一些成本。目前邀請他的大多是創新科技會議(及/或) 論壇,他在展示博物館的同時做相關演講。

    Source: TEDx Talks

    Text By Fortune Insight