有個故事很有名但可能是杜撰的,說阿爾伯特・愛因斯坦的相對論是在騎車的時候想出來的。禾倫・巴菲特也曾公開說過自己每天閱讀 小時,很少有提前預約的會議。

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這兩個例子跟大多數領導利用時間的方式存在巨大差異。很多領導都是「郵件控」(有位 CEO 笑稱自己的工作無非是每天回復 2,000 封郵件),備忘錄裏有密密麻麻的會議提醒。

如果把心思花在信息的加工、反應與執行上,這些看起來卓有成效 ,卻會阻礙我們進行深入思考。 在當今這個複雜的世界裏,領導者迫切需要重新培養深度思考的習慣。

信息過載,過度依賴快速思考,這讓高管們深受其害。

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  • 但是有一些 CEO 在設法阻止這種趨勢。這其中就包括比爾.蓋茨馬克.朱克伯格,他們效仿禾倫.巴菲特進行廣泛閱讀,以保證自己的個人發展時間,因而不斷受到新啓發,得到新認識。

    根據這些領導者的說法以及跟其他 CEO 們的諮詢談話,我們提出了一些簡單的原則,幫助領導者們重新發現並解鎖深度思考的藝術。

    1. 給自己安排自由思考時間

    時間是進行慢思考的前提條件。想讓思考成為日常習慣,那麼領導者應該有計劃地安排好深度思考的時間,不受任何事情打擾。

    2015 年哈佛商學院的一項研究表明,CEO 們留給自己的獨立工作時間僅佔他們全部時間的 15%

    事實上,沒有一種最佳方法能夠為自由思考留出時間。

    領英公司的 CEO 傑夫.韋納每天留出 90 分鐘到兩個小時進行深度思考,他將這段緩衝期視為「最重要的生產工具」。

    路創公司董事長兼聯合 CEO 蘇珊.哈卡琳說,「我通常利用步行的 40 分鐘進行深度思考,同時我會在每天早晨喝咖啡時讀一些提升自我的文章。」

    達爾伯格全球管理合伙人雅納·卡卡爾每周要進行三次深度思考,每次持續兩個小時。

    她說,「思考這件事是指派不了他人代勞的。即便還有一堆重要的電話、會議、郵件等著我,我也要守護住我的思考時間。」

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    2. 尋找一個像蘇格拉底的良師益友

    蘇格拉底式問答法是促進深度思考最有效的方式。

    為了能夠讓自己進行深度思考,領導者們會經常和自己信任的夥伴進行結構化的對話,並且從中有所收穫。

    在對話討論中,談話夥伴所起的作用就是能夠激發人的探索性思維,讓深度思考更富有成效,使人養成思考的習慣與能力。

    在與柏拉圖的對話中,蘇格拉底所起的主要作用就是問一些具有引導性的問題,提供行之有效的方法,從而讓學生能夠組織他們自己的想法並且能夠清楚地表達出所學的知識。

    在今天,這種方法可能比古代更有意義。

     

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    3. 建立一個能夠促進思考的問題列表

    想法是不會輕易出現的,即使最直接的思考方式通常也需要刺激和靈感。

    在商業環境中,一個發散性的問題列表是一個非常有用的工具,可以讓自己超越戰術上的考慮。

    這些問題要能夠與 CEO 們的思維方式產生共鳴,但是通常情況下,他們個人要有眼界、戰略、組織能力和領導能力,例如:

    1. 公司的目標是什麼?
    2. 如果在一無所有情況下重建公司,我會做什麼不同的事情?
    3. 如果沒有老套陳舊的規則限制我的行動,我現在會做什麼?
    4. 關於行業和公司,我還有哪些東西不瞭解?
    5. 作為一個CEO,我還能增加什麼獨一無二的價值?
    6. 作為一名領導者,我想給員工們和其他股東留下什麼印象?
    7.  讓自己和組織免受信息過載的影響

    4. 讓自己和組織免受信息過載的影響

    皮特.朱克提過一個很著名的建議,那就是「安靜地思考後再付諸有效的行動」。

    CEO 們應該確保的是,不因海量信息而失去安靜思考的機會。

    然而,海量的信息其實是一個文化問題。溝通通常是由員工之間的隱性文化規範決定的。

    比如,下級期望領導在什麼時間回覆自己發的郵件?要確保上下級邊界的公正合理,避免每個管理者的任意處置,至關重要的一點就是使那些郵件規範清晰明瞭。

    在法國,2017 年的一條專門法律為員工賦予了「離線權」,受到廣泛的評論。

    大企業將不得不與員工協商線下的時間,迫使他們在工作時間之外進行電子交流。

    對於思考型公司,主要的挑戰是防止過量的交流破壞生產力或妨礙深度思考。

    為提高效率,要在公司整體層面上敲定、明確、接受以及執行交流規範。我們提倡這樣的模式,就如一句常被引用的格言所說的:「溝通,交流,安靜思考。」

    Source: Harvard Business Review

    Text By Fortune Insight