英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森博士詳細研究了1914年到1954年間英國海軍艦艇、官兵數量與海軍部官員人數間的逆向變化，發現軍隊行政機構的膨脹很多，但是一線海上戰鬥部隊卻沒有同等增長，產生了「數量眾多的陸地海軍」。
1957年，帕金森根據其研究的海軍情況，提出了帕金森定律：
一位不稱職的官員或管理人員，可能會選擇三條出路：一是申請退職，把位置讓給更能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作：三是聘用兩個水準比自己更低的人充當自己的助手。
第一條路退位讓賢是聖人才能做的，普通人不會這麼玩「自殺」；第二條路也不能走，因為能幹的下屬會很快成為自己的對手，與自己形成競爭關係，未來的提拔可就難說了。於是，只有第三條出路。
帕金森舉例說：當官的A君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別和能力都低的C先生和D先生當他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C 和D還要互相制約，不能和自己競爭。當C工作也累也忙時，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，於是一個人的工作就變成七個人干，A 君的地位也隨之抬高。當然，七個人會給彼此製造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責，下屬們產生了矛盾，他要想方設法解決；升級調任、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養接班人……哪一項不需要認真研究，工作愈來愈忙，甚至七個人也不夠了……
以此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、效率低下的組織體系。
企業組織怎樣避免落入「帕金森定律」的僵局？
一、企業要量化人數與工作量的關係。
只要你想做事，那就有做不完的事情來填滿時間。這是大家公認的事情，帕金森舉了一個例子：
一位閒來無事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花上一整天的工夫；找明信片要一個鐘頭，尋眼鏡又一個鐘頭，查地址半個鐘頭，做文章一個鐘頭零一刻鐘，然後，考慮去鄰街的郵筒投遞明信片要不要帶把雨傘，又花掉了二十分鐘……就這樣，一個忙人總共三分鐘就可以辦完的事，老太太卻要猶豫、焦慮和操勞整整一天。假如完成工作所需的時間，有如此之大的彈性，那就可以說明工作量和做這份工作的人數之間並不合適。
勞動分配率（人工成本/產出增加值，反映的是企業新創造價值對員工分配的份額）人事費用率（人工成本/銷售收入，反映勞動投入占實現價值的總產出的比例）。這兩個指標在一段時期內持續的增長，那就意味着帕金森定律產生了作用。
這其中計算的難點，在於人力工作的量化，只要知道自己的人力工作量化數據，就能很直觀的判斷企業人數是多是少，分清企業是業務規模擴大的人員擴張，還是機構膨脹。這方面我們的工時日誌做了有一定成效的探索。
二、企業儘量扁平化
一個沒有管理職能的組織，比如網絡虛擬學術組織，興趣小組之類，不存在帕金森定律闡釋的可怕頑症。一個扁平化少層級的組織，管理變得簡單，也可以抑制帕金森定律的出現。當人員都組織在業務上的時候，同一層級的比較很容易發現低效率的閒人。
三、建立領導梯隊培養機制
組織內部要建立領導梯隊培養或儲備制度。對於每一級的管理者進行培訓，對於一定級別的管理者，在其工作績效考核中要有下屬員工的培養指標。管理者必須要有向組織輸送管理人才的指標，要有發現人才、培養人才的任務。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。參見《「人越多效率越低」的彼得原理怎麼破——領導梯隊建設》
四、企業運營的透明化
建立透明化的招聘機制，不能夠讓被招聘員工的直接上級來全權招聘。透明化意味着普通員工知情，高級別的管理者決斷，這樣就避免了用人者出於私人目的而任用能力低下的員工。
Source：The Economist
Text by Fortune Insight
