有一句俗語叫做「不怕神一般的對手，只怕豬一樣的隊友」，而這種豬隊友除了可能是你的同事外，有時候可能也會是你的領導，而後者的殺傷力真的非同凡響。
因此，打工者或者身為領導的，也應該看一下創業家 Jordan J Gross 以下這篇文章，看看你們有沒有中招，打工者看到了就快學會良禽擇木而棲，而領導如果發現自己有分，那就好好去面壁思過吧。
以下是 Jordan J Gross 文章的原文：
我曾經是一名體育隊長，總是通過做一些小事來發揮領導作用。不管做什麼運動，我都帶著水壺在令人望而生畏的小山上上上下下，我會負責把所有的包都整理排列好，這樣一來，對球迷和教練來說一切就都顯得井井有條。我很關心我們在做什麼，我也會非常努力地工作，我始終一如既往地完成那些我認為其他人不會做的任務。當然，有95%的情況都是這樣。
那剩下的5%呢？是我們團隊面臨困難的時候——缺乏活力，連續失利等等一系列不幸的事件。當事情變得艱難時，我變得與人疏遠，我會跳過一些能夠彌補自己不足的任務，不與人交流，也不支持團隊的整體利益。
領導者各有各的樣子。我無法在艱難時期和大家團結起來，這只是我作為一名領導者的眾多不良習慣之一。但這些不良的習慣和不好的策略會導致團隊之間的脫節，產生不合時宜的衝突，並導致整個團體缺乏紀律，這在短期和長期內都可能造成巨大的損失。下面這7大低效的領導習慣會在領導者建立和壯大團隊時給自己帶來很大的風險。
1. 在公共場合批評自己的團隊
我在兩支不同的足球隊都踢過球。這兩支球隊有同樣的球員，同樣的場地，同樣的目標，唯一的不同之處在於教練。
Dix Hills Thunder隊的教練是一個叫Burt的傢伙，我們贏得了4個州冠軍，2個地區冠軍和一枚國家銅牌。
另一支隊伍的教練是一個叫Alex的人，這支隊伍什麼獎勵也沒有得到，沒有冠軍，沒有獎牌，更沒有獎杯。
教練有機會在每場比賽的前、後和中場與球員交談。賽前演講幾乎總是在激勵球員，讓球員在比賽前進入正確的狀態。然後，根據教練本人習慣的不同，中場休息和賽後的演講要麼是對表現優異的球員進行嘉獎，要麼是對那些表現不佳的球員進行批評指正。
聽Alex的中場演講簡直比上斷頭台還難受。他會詆毀我們，貶低我們，對我們沒有達到他期望的表現十分憤慨。而Burt寧願在中場休息時表揚關鍵球員。他會對我們剛剛在賽場上的表現進行鼓勵。更重要的是，我永遠會記得如果有球員在場上狀態不佳時，Burt會僅僅摟住他，和他私下交談，而不是當著全隊的面批評他。
不用說，伯特執教的球隊是我踢過的球隊裡獲勝最多的一支，而Alex執教的球隊的表現只能是每況愈下。
所以，身為領導者，在向團隊提供反饋時，要在公共場合進行表揚，有什麼批評的話可以私下說。
2. 搶佔下屬的功勞
你有沒有見到過一些畫，畫裡面的人眼睛都出奇地大？事實上，那些畫根本就不是它的署名作者，真正的作者是他的妻子Margaret Keane。
在1986年的一起法庭誹謗案中，法官命令兩人當場作畫。這名男子以肩膀疼痛為理由拒絕了法官的要求，但當他抱怨時，妻子Margaret在53分鐘內創作了一幅美麗的畫作。於是，Margaret獲得了400萬美元的賠償，她的丈夫也因不誠實而受到了大家的羞辱。
是誰做出的成果就是誰的。如果成果是你做出來的，那你為自己的成就感到自豪也是理所當然的。但是，如果是別人做出了偉大的成果，你也應該為他們的成就感到驕傲。
3. 拒絕承認自己錯了
2010年4月20日，墨西哥灣的一個石油鑽井平台發生事故，造成11人死亡，同時造成了美國歷史上最嚴重的一起石油洩漏事件。英國石油公司的CEO Tony Hayward表示：
我認為這場災難對環境的影響可能非常非常有限。
與此同時，在被問及此事時，他決定推卸而不是承擔責任：
此次鑽井平台上的安全責任方應該是Transocean公司，這是它們的鑽機，它們的設備，它們的員工，它們的系統，它們的安全程序。我們將在適當的時候處理這些問題。但正如我所說，此次事件的主要責任方是鑽井平台公司。
這種反應不僅根本無法體現出他的所謂歉意，也是對鑽井平台上遇難者家人和親人的極大冒犯，故而受到了媒體的譴責，並導致了更嚴重的問題。
所以，當你的組織或團隊中發生了什麼事情時，你要負起責任來。錯誤可以歸咎於許多不同的因素，但你越快、越及時地承認這一事件，你在處理後續問題的過程中的表現就會越好、效率越高。
4. 重視自己的需求甚於團隊的需求
事件發生後，你敢相信，這是Tony Hayward面對新聞媒體的採訪所說出的話？！
很明顯，在整個公司「危急存亡之秋」的時刻，Tony更關注的是這件事對他個人的影響，而不是他手下的那些人。不僅不關註解決方案，也不關注那些因為這次事件生活永遠改變了的人，這樣的領導者給組織或者團體帶來的危害絕對不可忽視。
作為領導者，你所牽涉的一切永遠都不只你自己。
5. 固執而不願做出改變
不願做出變通也是領導者最具破壞性的風格之一。在Stanley McChrystal將軍的新書《領導者：神話與現實（Leaders: Myth and Reality）》中，他談到了有史以來最具創造力、想象力和革命性的領導者之一：Walt Disney。
McChrystal解釋說，當商業模式開始轉型，公司可以通過授權、合作、收購和消費品特許權使用費來獲取更多的收入時，Walt Disney卻一直在追求公司創造性的一面，創造新的故事情節和創意來吸引數百萬人，但他其實也忽視了商業的一面。Walt的哥哥實際上接管了公司的運作，把它建設成了今天這樣一個強大的企業。
我們能從Disney兄弟的案例中學到不少東西，Walt承認自己缺乏商業頭腦，並把公司的控制權交給了自己的兄弟。但是，作為一個領導者，如果不能適應新的方式轉變，那注定是要失敗的。
永遠不要滿足於一成不變。隨著世界的變化，我們也應該有所改變，我們的團隊也應該有所改變。
6. 以恐懼駕馭下屬
早在毫無意外的性侵和不當行為指控出現之前，Harvey Weinstein就已經在虐待他的員工和遇到的每一個人了。他曾經把一名記者的頭鎖起來，然後把他趕出了派對，《New York Magazine》形容他「對員工的嚴厲程度難以置信」。從最近關於他的新聞中可以看到，他利用威脅和害怕事業發展不佳的心理引誘女性，同時對自己的員工也採取了同樣的策略。
恐懼不是一種領導策略。恐懼是一種隱藏自身不安全感的安全機制。
7. 對成功的定義過於狹隘
讓我們再來看看伯特Burt和Alex。在兩支球隊比賽時，大家都想要獲勝。但在Alex的球隊裡，贏就代表了一切，所以當我們贏的時候，大家似乎都很愉快，但是當我們輸了，那一切就都變得一團糟起來。
但是對於Burt來說，贏得冠軍的確是他的目標，但並不意味著這就是成功的唯一定義。在Burt的球隊裡，即使我們輸了，他也會在賽後把我們組織起來，給我們每個人一個擁抱，因為他為我們感到自豪。
Burt知道成功不僅僅來源於勝利。他知道，我們在爭取勝利的過程中培養出來的職業道德、友情和生活技能才是真正重要的東西。
清楚地定義什麼是成功相當重要。但是，不要讓這個定義成為驅動團隊前進的唯一動力。
最後的話
如果我能回到過去再次作為體育隊長，我不會改變我當時的行為，不然的話我就不會像今天這樣傾向於學習和掌握積極的、變革的領導力了。
但是，如果我有機會明天繼續又一次擔任隊長，在壓力和身處逆境的時候，我將改正自己過去許多不合理的領導方式，用自己學到的東西團結整個團隊，成為整個賽場上最亮眼的小組。
Source：Medium
Text By Fortune Insight
