全球快餐市場的第一品牌向來是麥當勞，而非肯德基。但在中國市場，卻正好相反，因為有蘇敬軾——他被業內稱為，唯一能率領肯德基打敗麥當勞的人。
蘇敬軾1989年進入百勝中國，1998年擔任百勝大中華區總裁，2008年被提拔為百勝二號人物——百勝全球餐飲集團董事會副主席，是迄今為止華人在百勝獲得的最高職位，在整個外商歐美跨國公司裡，能做到這個級別的華人也是鳳毛麟角。
肯德基與麥當勞，雖然都是來自美國的快餐連鎖公司，但從一開始，以蘇敬軾為首的華人管理團隊和麥當勞以外籍職業經理人為骨幹的團隊，就在中國市場採取了截然不同的打法。
當時的中國市場，市場經濟才剛剛起步，作為舶來品的洋快餐，麥當勞或許認為只有一線城市的消費力才能消費西方快餐。
盡可能地多開店
「擴張是搶佔市場非常有效的手段。」這是蘇敬軾時常提及的理論，寧可自相殘殺，他也不會給對手一點兒機會。比如，在麥當勞的主力市場上海，肯德基的招牌隨處可見，不到兩站路就能夠看到肯德基的門店，在繁華的徐家匯商業中心，就有好幾家肯德基。
這種看似蠻不講理的開店方法，與蘇敬軾霸氣、不服輸的性格不謀而合。從掌管百勝中國開始，他就以最大的力度攻城略地，從不動搖。
本土化＝催熟市場的利器
肯德基剛剛進入中國時，只有8種產品，但到2000年是15種，但是到2014年，肯德基菜單上的品種已經升級到66種，蘇敬軾掌舵期間，在美國百勝，只有20%的產品是研發新品，80%的產品仍舊是傳統經典，這樣做的目的也是為了保證口味的穩定性以及消費者對品牌認知的一致。但是肯德基在中國市場的新品研發比重可以佔40%左右。
再看肯德基的對手麥當勞，當時麥當勞認為，它的作用是給中國消費者帶來純正的美式快餐，所以麥當勞在中國市場的產品與商業模式，都與全球麥當勞保持了基本一致。
2015年8月19日，63歲的百勝中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾交出帥印，宣布了退休計劃。業內評論他為：「功成名就，全身而退。」
即使是美國百勝總部，也無法不尊敬他。
