年近 40 歲的向小琴臉上，幾乎看不到歲月的痕跡。
因為是醫美的重度用戶，向小琴發現很多行業缺陷，為實現醫美行業更加透明化，2012 年向小琴創立悅美，是成立最早的醫美社區型電商平台。
過往 6 年時間里，向小琴帶領悅美完成了四次跨越和三輪超 2 億融資。
悅美是行業中唯一一個自建自營線下整形醫院的平台：2016 年年底，悅美好醫門診部開業。
在外界看來這是一步險棋，因為模式很「重」。
但向小琴認為，「如果只是作為對接整形機構的中間平台，悅美在產業的價值並不充分。
做線下，對平台把控服務質量、整合醫生資源都極有幫助。」
時過一年，悅美好醫運轉良好，且在行業樹立了品質口碑，這證明瞭向小琴決策的正確性。
悅美好醫開業第一年營收近 2,000 萬人民幣，新客轉化率高達 75%（行業平均低於 50%），對一家新醫院來說，業績堪稱驚艷。
在外界看來這是一步險棋，但向小琴看來這也可能轉化為競爭壁壘。
從 2015 年開始，悅美連續三年收入保持 100% 增長，同時人效和費效（投入的費用產生的營收）大幅增加。「2018 年我們將保持這個趨勢。」向小琴說。
目前，悅美擁有合作機構 6678 家，註冊醫生 9000 名，累計下載激活用戶 1200萬。
在醫美行業中，服務質素才是核心價值
相當長的時間里，大眾對醫美行業的認知大概就是暴利和浮躁，不是鋪天蓋地的廣告，就是各種過度營銷手段。而悅美之於醫美行業，是一個另類的存在。
在這個青春的行業，向小琴一直強調古老的核心：服務和口碑。向小琴認為，「創立自營機構品牌，線上線下結合，提供優質服務，才能滿足品質消費需求。」
有一次，向小琴曾給悅美全體員工內部信里表示，「醫美行業的供應側問題重重；它是變革中的服務業，在消費升級和醫改大潮中，有巨大的未被滿足的消費者需求，有潛藏的等待優化的價值鏈。」
學習是個人，也是企業唯一能做好做大的方法
伴隨悅美的成長跨越，6年時間，向小琴也從一位醫美領域小白，成長為一位醫美領域優秀的創業者。張鈦評價向小琴，「學習能力特別強。她不是每年都有變化，而是每個月都有變化。」
向小琴認為學習是自我進化的唯一方式，自我進化是企業生存下去並且做大的唯一方式。在她看來，學習不是一種選擇，而是一種生存技能。
創業之後，有一段時間向小琴對作為CEO參與業務的深度把握不好，她焦慮自己會過於關注細節。
比如以前她面試一個人會花大量的時間去瞭解對方的專業背景、過往的經驗以及之前供職企業的組織結構等等；
但現在她只會問少量問題。「我不談專業，只談理念，看人，由其他管理者來考察專業，這樣的面試效率很高。」
「每件事背後都是有道理的，只是需要不斷總結。」向小琴
她一直強調「抓大放小」，只做給自己設定的階段性任務，比如抓新業務、抓問題業務、找人、融資等，除此之外都會盡量放權；
但對於她認為重要的事，她依舊會進入到細節。比如新業務團隊搭建或問題團隊重組，她會親自甄選領導和核心員工，直到新團隊走上正軌。
又如她會投入數十個小時進入手術室觀摩手術過程，只為了更好地瞭解醫生的工作狀態。
創造價值的永遠是人
在創業過程中，向小琴作過很多決策，對的，不太對的，艱難的，痛苦的。在公司經營上，向小琴會把用戶的感受放在第一位，在公司內部也「特別為大家著想」。
悅美人力行政總監王蕊形容自己的上司是「相處隨和」和「人人平等」，「她像為家人一樣，每年為員工親自挑選體檢產品，30歲大概需要檢查哪些項目，40歲需要檢查哪些項目」。
她能團結人，能讓很多人幫助她，同時可以吸引很多人。說白了，她是大氣的。悅美的期權設計很慷慨，她讓大家相信到分錢那一刻她一定會跟所有人分享」。張鈦說。
悅美曾有一位離職的基層員工在朋友圈提到一件事：有一次這位員工和向小琴在走廊里相對而行，她掉了一塊錢硬幣，向小琴馬上彎腰幫她撿了起來，這讓她覺得很驚訝。
這條信息讓向小琴發現，員工認為領導應該是高高在上的。
她意識到，作為CEO，想要提倡某種觀念，單單靠領導的無意之舉是不夠的，需要有公司組織結構、制度和文化方面的保障。
悅美的組織結構一直是少層級、扁平化的，向小琴試圖通過組織創新激發一線員工的積極性。
悅美內部經常會跨部門組成項目小組，組長和組員不分級別。如果向小琴也參加了某個項目組的話，她也是要接受該組組長領導的。
張鈦認為悅美一直走在正確的道路上。「醫療行業不是一個快速起來的行業，當一個買賣慢的時候，人和顯得尤為重要。」
Source：創業邦
Text By Fortune Insight
