【行業痛點】QB House「快剪」的成功秘密:10平方米的理髮店,年收超40億日元。

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QB HOUSE是日本一家的 10 分鐘 1000 日元的短時間、低價格的理髮服務連鎖店。他們只提供剪髮和基本造型服務,而不提供洗髮和吹髮,剃鬚等服務。也不在店內推銷任何美髮產品。

只算單剪生意,從1996年創立第一家店舖之後,QB House在十幾年間已經開設近550家分店,除在日本本土外,已經將分店開到了至香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地區和城市,平均每月有超過125萬人次。沒有高利潤的燙染和美髮產品銷售,只靠著一個客人1000日元左右的客單價格,QB House在成立幾年中就實現了年收入40億日元。

十分鐘一千日元的QB HOUSE為何沒有競爭對手?

全日本的美容院高達二十三萬家,數量甚至超越了便利商店。在競爭白熱化的市場中,QB HOUSE捨棄了多餘的服務,快速地攻佔市場。然而,為何既有的美容院或理髮廳沒有選擇提供同樣的服務呢?快剪的營商策略又在哪裡?

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一,快剪的產生是針對一部分理髮用戶的痛點

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  • 快剪源自日本,著名品牌QB House。快剪的出現,源自一部分用戶對傳統理髮行業感受的痛點。

    主流理髮模式都並不單純理髮,小型理髮店除了理髮,還包括染髮,造型,電髮等服務,大型和連鎖理髮機構還有美容,按摩等服務內容。各類理髮店還都有做會員有折的服務。這些服務中,應該是理髮的利潤最薄,所以理髮往往就成為理髮店的引流品,在理髮過程中,包括理髮前後的洗髮過程,洗髮服務員和理髮師都會不斷的推銷店內的其他服務,和做會員。

    對於這樣的理髮模式,對於男士並不是一個好的用戶體驗。曾有這樣一個笑話:有位男士走進理髮店,美髮師問他說:剪頭髮嗎?他這樣回答:是的,剪頭髮。普通洗剪吹,不要乾洗,不要首席不要設計師,不要電髮染髮做焗油,更不要做會員,只是普通剪短就可以了。

    這個笑話就揭示了一部分用戶在理髮中的痛點,快剪模式應運而生,專為解決這部分用戶的難題而來。

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    二,快剪是對理髮流程進行刪減的創新

    創新時,有一種方法就是刪減,去除不必要的流程環節。快剪模式正式這樣的創新。

    快剪對理髮流程改革創新。對於快剪的目標用戶群體來講,業務核心是理髮,因此保留理髮,刪除前後兩次洗髮,吹髮,引入吸髮器來處理最後的碎髮,精簡了理髮流程。

    對於核心的理髮環節,由於不需要推銷,可以加快理髮速度,從傳統的20分鐘到半小時縮減到10分鐘左右,大大提高效率。店內管理同樣進行刪減。利用網絡支付,刪除收銀處。利用網絡預約排隊,刪除店內服務。利用信息化手段管理,刪除現場管理。

    通過刪減,縮小了門店使用面積,減少人力。一般快剪門店在15平米左右,配備2-3個理髮師,門店成本大大降低。

    三,快剪企業應具備幾方面的核心能力

    第一,選址能力。

    相對於傳統理髮服務,快剪模式降低了理髮價格。在傳統理髮店,男士正常理髮至少百多元,但快剪門店一般控制在50元,最多60元。

    雖然單人次服務收入下降,但理髮效率卻有所提升,單人次所用的理髮時間也從半小時左右下降到10分鐘。所以快剪門店必須有足夠的人流量來填滿理髮師的工作時間,才能夠實現薄利多銷,保持整體的收入水平。

    門店位置是決定門店人流量的絕對因素,所以選址能力是快剪企業需要具備的重要能力,門店確定位置時已經決定了後續是否能夠盈利。

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    第二,服務標準化能力。

    快剪企業擴張,主要依賴於理髮師的服務交付,屬於團隊槓桿撬動企業擴張。為保證服務體驗的一致性,並有利於複製擴張,對於服務進行標準化是非常必要的。

    快剪服務核心要素並非服務態度和個性化,進行服務標準化,不僅在於門店佈局,裝修,還在於核心的理髮的標準化。為平衡效率和質量,可以規範標準髮型,提供若干髮型供顧客參考,每種發行確定最好的理剪方式,再輔以適當的針對性修整。這可以降低理髮師的能力門檻,保證交付質量。

    第三,理髮師團隊建設和培訓。

    依賴於團隊槓桿進行擴張,理髮師的招聘和培養也是快剪企業的關鍵因素。從行業來講,理髮的服務供給其實一直處於飽和狀態,理髮師的供給也是基本充足的。而快剪並非創造新的市場,而是原有市場的細分。所以快剪企業擴張初期,應該主要以吸納市場成熟理髮師為主,輔以快剪規範培訓,令新人快速上手。長期來看,可建立內部培訓機構,提供充足的理髮師人力資源。

    第四,快剪企業的品牌建立。

    品牌的優勢在於降低用戶的選擇成本,建立與用戶之間的信任,培育忠誠客戶,為企業帶來穩定的客流量,以及衍生出新的流量。對於理髮這樣的充分競爭行業,建立強大的品牌優勢是非常必要的。

    Source:綜合報導

    Text by Fortune Insight

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