曾在2004年，讓戴爾（DELL）連續虧損2年的部門，在3個月內轉虧為盈；2010年，創下銷售230萬張DVD的成績，打破日本紀錄; 2016年4月，鴻海入主日本夏普（SHARP）後，日本朝日新聞點名，將他視為能重振組織的最佳社長人選。
這些戰功，全數來自被日媒稱為「怪胎CEO」的經理人 – 日本家電品牌AQUA株式會社前社長，現任X-坦克管顧公司代表伊藤嘉明。
之所以「怪胎」，其因來自於他曾服務於7大領域完全不同的企業，包括紳寶（SAAB），日本安永（EY）顧問公司，可口可樂，戴爾電腦，聯想，愛迪達，海爾電器等頂尖企業。在他的觀念裡，「每三年就要換一間公司，但在任職期間，一定要創下近乎奇蹟般的成績。」聽來狂妄，也有違日本將「終身僱用」視為常態的概念，卻是伊藤真實的職涯寫照。
「保持「局外人」的思維與態度是關鍵。」
當時Aadidas的聲勢如日中天，那時的他又升遷在望，很快就能成為日本區最高負責人;但他卻選擇離開，轉進每年以15％的速度萎縮的DVD市場裡，更雪上加霜的是，日本又是SPE全球61個市場中，表現最差的那一個。在這樣的情境下，SONY 全球總部給他的指令很簡單：3年之內，把公司關掉或做起來。
設下不可能的目標，再去找達標的方式
因此，對伊藤而言，想活下來，任何機會都不能放過。
正式2009年末，美國巨星 Michael Jackson 逝世後最後一張DVD“This is it”即將上市，會議中業務主管就過往經驗，保守預測銷量為30萬張。
「100萬張。」伊藤喊出的數字，讓所有人瞠目結舌，業務主管反駁他不懂市場，伊藤對此卻不以然，他認為是既然市場已經證明「局內人」的方法挽回不了頹勢，他就要用「局外人」的眼光為既有問題找到新方法。
他召集所有人來加入會議，包括在會議中端進茶水的行政人員，也被他中途攔截留下參與會議。會議第一天，所有人提出17個點子，包括「請計程車司機協助銷售」，這種怪異的通路，伊藤也欣然接受，伊藤最後得到上千個想法，他一一接納，最終選定與運動用品門市合作。
於是，他帶領團隊拜訪運動用品門市通路，最後讓2家通路認下共20萬張進貨量。這個數字，已經是原本預期銷量的三分之二。
伊藤再攻下日本便利商店通路如Lawson，全家，7-11跟郵局等，這些從前完完沒有出現過的通路，最終讓“This is it”在日本賣出230萬張銷量，超過原本預期銷量的7倍。
挑戰既有框架，「不做」的風險更大
在Sony裡，伊藤認為既然舊有的方法挽回不了頹勢，那再遵循過往的經驗，也只是讓企業慢慢地消失而已，「既然退無可退，那何不勇闖新路？」
伊藤表示，局外人要打破局內人的思考邏輯很困難，但只要能夠讓人從現有的數據，成本或經驗中抽離出來，從宏觀的角度去思索問題，「現在全球的趨勢是什麼？」「我們可以跟他人產生什麼關係？」的思路邏輯下手，就有機會想出新辦法。
拯救單一企業已不再是挑戰，對於現在的他而言，拯救整個日本青年世代的工作者，成為他下一個目標，而成立管顧公司正是他的第一步，「我想做的第四棒，不只是一家企業的，而是整個國家的第四棒」。
Source: Business Insider, Forbes
Text by Fortune Insight
