一直以來，矽谷的融資模式都受到人們推崇。許多人期待新一代的科技公司能夠推翻傳統企業因循守舊的運作模式。
現時，「獨角獸公司」的數目大得驚人，並以迅猛的速度增長。但事實上，產業變革並不會如人們想像的那麼快到來。
在 2011 年上市的獨角獸公司中，有超過 40 %的公司估值已不再上升，甚至有下降趨勢。有些觀察認為，這個情況跟 1990 年代後期的互聯網泡沫十分相似。
與此同時，像亞馬遜、谷歌、Facebook 這類科技巨頭，雖然規模龐大，卻能持續增長，並且表現不俗。他們的成功秘訣到底是什麼？他們又是怎樣抵抗那些試圖超越的初創公司呢？
答案就是，企業必須實行自我吞噬（self-cannibalization）。
自我吞噬，是指公司主動淘汰一個產品或生產流程，或者以另一個成本較低的產品和流程取代。
那些擁有前瞻性的領導者們很清楚，他們必須主動「吞噬」自己的產品，而不是把這個任務交給初創公司去做。
實行這個做法並不容易，畢竟討論如何淘汰最賺錢的業務，一定會讓人覺得不自在。
不過，以下 4 個規則，能幫助公司各階層的管理人員在日常工作中實踐這個原則，讓「自我吞噬」計劃取得長遠成功。
規則 1：以新業務與既有業務競爭，並形成慣例
以騰訊為例，在桌上電腦稱霸的時候，騰訊就憑藉 QQ 軟件，在即時通訊領域中佔據了主導地位。隨著智能手機和移動技術的興起，QQ 在新興市場的競爭中失敗了。
騰訊的高層便迅速在廣州成立了一個新的團隊，委託工程師小組重新設計社交媒體平台，並賦予這個小組絕對權力，「吞噬」現有的 QQ 產品。
於是，微信便誕生了。 自此，微信不斷推出新服務，例如移動支付、醫生預約、網上約車、視頻會議和移動銀行服務等。
自 2014 年 8 月起，微信開始推出一系列品質優越的新遊戲，去進一步「吞噬」騰訊的核心業務。
在現有業務沒落之前主動淘汰該業務，這同樣也是蘋果公司慣用的舉措。
2005 年，當市場對 iPod Mini 仍然有很高需求時，蘋果推出了 Nano，此舉等於是破壞了現有產品的收益流。
同樣，當 iPod 的銷售量仍然直線上升的時候，喬布斯推出了 iPhone，將 iPod、手機和互聯網功能合為一體。
在 iPhone 推出三年後，iPad 首次亮相。儘管它很可能會減少未來 Mac 電腦的銷售量。蘋果公司習慣用一個非常賺錢的業務換取一個未知的未來。
據說，喬布斯曾經對他的員工說過：「如果你不吞噬自己，別人就會來吞噬你。」
規則 2：在衍生產品、平台升級和突破性創新之間找到平衡
「自我吞噬」經常發生在不同層面。公司在淘汰現有產品和平台時，可能會以更好的產品或平台來代替，也可能會以一個完全不同的事物代替。
大多數公司會認為後者比較困難，但最優秀的公司往往會追求雙管齊下。
日本 Recruit Holdings 是一家創立於 1963 年的出版與分類廣告公司。它的分類廣告業務已經演變成多種刊物。
餐廳、美容院、婚宴場地等在內的商家會在這些刊物中刊登廣告，而 Recruit 編輯團隊則會為刊物提供相應的內容。
自 2000 年起，公司的許多刊物已經實現了數字化。 除了將雜誌的內容數字化外，該公司還構建了一些網上平台。
每一位運營經理都有權力開發獨特的業務模式，同時自行推出衍生產品，以提供更好的服務。過程中，他們可以互相顛覆，互相競爭。
然而，要是這家公司不進行共同平台的升級，企業的潛力就會受到限制。後來，Recruit 高管又開始推動一個統一平台的建立，而這次升級將會更高效地滿足顧客的需求。
這樣做確實需要放棄許多重疊的產品，他們也因此淘汰了一些穩賺不賠的業務，但最終公司整體的產品組合變得更加穩固。
推出衍生產品和進行平台升級固然重要，不過 Recruit 公司並沒有讓這些項目取代他們的野心。
最近，該公司意識到機器學習和人工智能的重要性，於是他們設立了一個小型的人工智能實驗室，專注於進行突破性創新。
為了幫助指導這項工作，前谷歌研究科學家阿龍・哈勒維（Alon Halevy）在 2015 年加入了 Recruit 公司。
高層管理者認為，人工智能有潛力重新定義 Recruit 的公司使命。這正是「自我吞噬」的極致表現。
規則 3 : 設立一個特殊通道，讓員工直接向高層「兜售」想法
對於想要實現「自我吞噬」的公司來說，其中一個現實的挑戰是，商業建議書中最具顛覆性的想法極有可能在向上傳遞的過程中被輕易過濾。
為了克服這種傾向，Recruit 公司會主持「概念推銷日」，允許運營經理繞過組織層級，直接向高管展示「非傳統」的商業計劃。
規則4：為企業定立目標，將部分收入用於投資新產品研發
1950 年代品質運動之父愛德華・戴明（Edward Deming）認為，「沒有好的規劃，就無法獲得成功」，這句話用在企業增長上一樣成立。
3M 公司因採用「30 %規則」而聞名。 「30 %規則」指的是：每個部門的收入，必須有 30 %來自於該部門在過去四年中推出的新產品。
這對於騰訊和 Recruit 這類公司也是類似的，而職員特殊津貼的發放，更會以上述規則作為依據。 加入這種指標後，公司會更容易遵循第一個規則。
因為一個鼓勵員工進行新產品研發的企業文化，更有可能考慮主動「吞噬」自己的明星產品。不過，即使公司納入了這樣的指標，衍生產品和突破性創新之間的平衡仍然十分重要。
Source : Harvard Business Review
Text By Fortune Insight
