1984年，Uniqlo在日本廣島（Hiroshima）成立，Uniqlo這個名字意為「獨特的服裝庫」——對於一家以服裝著稱的製造商來說，這是個頗具諷刺意味的名字。一個人可以穿著這家公司從襪子到開襟羊毛衫的產品，而不用宣稱自己是該品牌的擁躉。
在一個以標籤和品牌為導向的行業，這樣的匿名似乎不利於成功。但如今Uniqlo卻在15個國家擁有2000多家門店。它的所有者柳井正（Tadashi Yanai）是日本首富，它的母公司迅銷公司（Fast Retailing）是世界上最大的五家服裝零售商之一。
儘管Uniqlo只有一小部分門店位於美國，但對於美國某些特定的——年輕、都市、專業、實用——消費者群體，Uniqlo的基本款基本霸佔了他們的衣櫥。在美國的沿海城市，Uniqlo在波士頓Newbury Street、紐約SoHo區和舊金山Union Square的店面永遠擠滿了顧客。
Uniqlo如此受歡迎，部分原因在於成本：由於其低廉的價格——牛仔褲零售價40美元，連帽衫售價30美元，該品牌的標誌性羽絨服售價70美元——Uniqlo經常被用來和Zara、H&M等其他快消時尚品牌作比較。
Zara努力為大眾重現最新的時裝潮流：巴黎世家（Balenciaga）最近推出了一款厚底運動鞋，售價795美元，而類似的款式在Zara的售價為34.99美元。H&M是一家一站式的時尚產品——天鵝絨長褲、串珠毛衣、亮片吊帶裙——商店，不過，由於其價格低廉，所以很容易因為好替代而過時。
Uniqlo並不追求潮流。它的那些款式——多功能的黑色褲子，可靠的鞋，松脆的棉質襪子——年復一年，月復一月都能買到。我們可以用Gap來進行類比，在20世紀90年代的鼎盛時期，Gap通過讓基本款服飾變得很酷從而徹底改變了美國零售業，但該公司最終成為自身成功的受害者。
Retail Systems Research的執行合伙人Steve Rowen告訴我：「當（Gap）試圖從獲取聲譽進一步發展到進入美國每個城鎮的每一家商場時，這個品牌就失去了優勢。」Gap服裝成了郊區父母服飾的代名詞。儘管Uniqlo努力減少卡其褲的松松垮垮和襯衫的纖薄，但沒人願意再入Gap的窠臼，尤其是當你可以在Uniqlo買到更便宜的基本款服裝時。
Uniqlo現在面臨的問題是，它能否在繼承Gap「天命」的同時避免重蹈覆轍。要做到這一點，它必須說服全國各地的消費者接受一個對時裝業來說非常激進的觀點：不過時和買得起可以共存。
Uniqlo從美國社會的變化中獲益，其中一些變化乍看之下似乎與時尚無關。千禧一代的消費者進入就業市場時，可供給他們的工作，同時背負著的學生債務也更多，這就導致他們中的許多人花在衣服上的錢變少了。（他們也進入了一個比以往任何時候都更能適應便裝的工作環境：在過去需要西裝的地方，如今斜紋棉布褲、帶紐扣的襯衫、牛仔褲和連帽衫就足夠了。）
這種節儉促成了一種文化轉變，在這種轉變中，明顯昂貴的服裝不再受歡迎。零售咨詢師Jan Rogers Kniffen告訴我說：「我們正在經歷品牌標識的消亡時期，沒有人願意為哪個品牌特意做廣告和推廣了，Uniqlo的顧客正是順應了這個趨勢。」
這些觀念的轉變為美國市場打開了一個缺口，而像Uniqlo這樣根植於日本美學歷史的公司，完全有能力填補這個缺口。
哈佛商學院（Harvard Business School）教授Hirotaka Takeuchi專門研究過Uniqlo，他告訴我說：「在西方，服裝與身份和地位有關。」在日本，服裝傳統上更加標準化。
直到19世紀末，即使西方的影響在日本變得更加普遍，不同年齡和階層的日本人依舊普遍穿著和服——只是和服會因穿著者是否有能力負擔得起精緻的布料或刺繡而有所不同，但西方的富人們用精緻的服裝風格來彰顯自己的地位，這種信號要微妙得多。Takeuchi認為Uniqlo將這種日本的舊時尚觀念帶入了美國市場。
這並不是說在Uniqlo買衣服的人不在乎自己的外表。該公司意識到，顧客可能不想花高價買褲子，但他們確實希望褲子合身。你在Uniqlo買的一條休閒褲肯定沒有花200美元在高端服裝店買的那麼精緻。
但由於Uniqlo提供免費裁縫服務，這條褲子看起來可能也不會像是只花了40美元就買到的那樣。這家公司可能對客戶的財務狀況很敏感，但也對他們的願望很敏感。
它還提供絲綢襯衫和開司米毛衣。近年來，Alexander Wang、Jun Takahashi、Tomas Maier和Jil Sander都與該公司合作推出限量版設計，顯然他們希望能在現在就得到下一代的擁躉。Uniqlo對於這種合作當然樂見其成，因為這表明高級定制界的領軍人物也欣賞其廉價的襪子和T恤。
品質並不是快消時尚產品的典型特徵，但Uniqlo在耐用性方面的聲譽同樣頗佳。Takeuchi告訴我，美國他覺得和Uniqlo比較相似的品牌是L.L.Bean。考慮到這家歷史悠久的緬因州零售商向來為顧客提供規規矩矩的法蘭絨衣服和帆布靴，這種說法可能顯得有些奇怪。
但Takeuchi認為的相似性主要體現在哲學方面而不是美學方面。L.L.Bean讓自己客戶相信，他們購買的產品將伴隨他們一生。
Uniqlo無法保證自家的產品也達到這樣的壽命，但在一個一次性時尚的時代，一件由優質材料製成、裁剪風格永恆的Uniqlo服裝，同樣能給人一件投資品的感覺。「從某種意義上說，它就像是現代版的L.L.Bean」，Takeuchi說。
另外，Uniqlo在其服裝中使用了一系列標誌性技術。羽絨服採用了「超輕羽絨」隔熱材料，據稱這種羽絨服可以在不犧牲保暖的前提下，減少體積，便於打包；同時還有用於各種產品——襪子、內衣、貼身內衣、打底褲、褲襪——的吸濕排汗技術，使它們比競爭對手的產品更舒適、更有彈性。
在亞洲，Uniqlo無處不在。該品牌在日本有800多家門店，據Uniqlo自己估計，它在日本服裝市場的總份額約為6.5%。近年來，該品牌的國際業務增長主要來自該地區的其他國家，包括中國大陸、香港、台灣和韓國。
Uniqlo如果想要實現在美國的主導地位，就需要大幅擴展業務。幾年前，柳井計劃，到2020年在美國的200家門店實現100億美元的銷售額；但目前，該公司在美國的50多家門店處於虧損狀態。University of Nevada研究零售企業的教授Won-Yong Oh表示，「與H&M或Zara相比，它們在美國市場的表現有些不佳，Uniqlo的品牌知名度較低。很多美國人從來沒有聽說過Uniqlo，或者不知道這家店的名字如何發音。」
這可能是一個給人留下良好第一印象的機會。但正如Uniqlo剛登陸美國時所瞭解到的那樣，第一印象很難把握。Uniqlo在美國最初的三家門店位於新澤西州的購物中心，該公司很快就在那裡遇到了包括體型在內的幾個障礙（平均看來，美國消費者比日本消費者更高更胖），它在一年之內就關閉了這些商店。
Uniqlo繼續在郊區市場苦苦掙扎。Retail Systems Research的Rowen表示，他認為該公司應該密切關注城市，因為那裡才是它能取得最大成功的地方，因為那裡才是它的核心客戶所在。這也將幫助它避免Gap的命運。
Gap並不是Uniqlo近年來面臨挑戰的唯一競爭對手。J.Crew由於顧客對其奇特審美的抱怨和中等質量產品的高價而出現了銷售額的下滑；Old Navy（與Gap同屬一家母公司）儘管銷售強勁，但其服裝卻以俗氣和單薄著稱；Madewell和Everlane都提供了一種輕鬆而優雅的外觀，儘管價格略高。對於那些手頭稍微寬裕點兒的人來說，迅銷公司自己的奢侈品牌Theory能夠提供設計簡單、剪裁精良的商品，這些商品比處境相似的品牌服裝更不引人注意。
考慮到迅銷公司的規模和國際實力，它有能力不把Uniqlo逼的太狠。「它可以做任何想做的事情，」Kniffen表示，「它是一家健康的大公司。」儘管Uniqlo在美國的門店迄今表現平平，但該公司2018年在日本以外的營業收入同比增長62%以上，而利潤僅增長了25%多一點。Uniqlo還有時間，它可以慢慢顛覆美國人關於質量、風格和地位之間相互影響的觀念。
Source: theatlantic
Text By Fortune Insight
