藍海和紅海來表示整體市場。紅海是今天現存的產業，也就是已知的市場空間，在紅海中，行業邊界已經被限定和接受，競爭遊戲的規則也是明確的。紅海中的企業力圖通過競爭而獲得更大的市場份額，隨著市場空間變得越來越擁擠，利潤增長的空間開始相應減少，“扣頸”式的競爭最終把商海變成血色，因此叫“紅海”。
相反，藍海預示著今天尚不存在行業，也就是未知的市場空間，沒有被競爭污染。在藍海中，需求是被創造出來的，而不是打拼出來的。在藍海中，談不上競爭的概念，因為遊戲的規則還沒有製定。藍海就是一種類比，用來描述那種更寬、更深的尚未開發的潛在市場。它是尚未被染指的、蘊含著巨大的、深深的利潤的“藍色”海洋。藍海戰略提供了一種擺脫紅海血拼的系統途徑，通過重建市場邊界創造了公司和顧客價值的飛躍，從而變得與競爭不沾邊。
藍海戰略與紅海戰略的分別
簡而言之，紅海策略關注的是在現存市場空間內如何勝過競爭對手，它是市場競爭策略；而藍海策略關注的是如何脫離已有的市場邊界，從而把競爭甩在後面，它是市場創造策略。
紅海戰略已不再有效？
答案當然是否定。通過競爭勝過對手而在紅海中成功地“游泳”是十分重要的。紅海在商業活動中依然十分重要，但是隨著消費者對不同商品類型需要的極度增長，競爭策略儘管有效，但是要想取得良好業績，競爭策略已略顯不足。企業需要超越競爭，為了獲取新利潤抓住新機會，企業需要開創藍海。在紅海和藍海之間一定要創造一種新的平衡。
藍海戰略的重要性
已經存在的市場空間——紅海——在不斷收縮。科技的進步大大提升了生產力，出現了空前多的產品和服務類型，國家和地區間的貿易壁壘進一步被削弱，關於產品和價格的信息已經基本全球化。品牌之間的差異越來越小，這使得人們購買商品不再關注品牌，價格開始成為促使人們購買的一大影響力，並最終導致競爭的加劇和利潤的縮減。惟一的出路在於避開競爭，開創藍海，這成為CEO們在新時期的一門必修課。
一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團（Cirque du Soleil），在傳統馬戲團受制於“動物保護”、“馬戲明星”和“家庭娛樂競爭”而萎縮的馬戲業中，從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節，吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。
太陽馬戲團取消了動物表演。此舉一方面避免了動物保護團體的抗議浪潮，另一方面又大幅降低了企業成本；其次，大膽創新。招募了一批體操、游泳、跳水等專業運動員，把他們訓練成專業的舞台藝術家，運用絢麗的五彩燈光、華麗的舞台服裝、美妙動人的音樂並融合歌舞劇的節目情節，為消費者創造前所未有的感官新體驗。這些營銷措施，使得太陽馬戲團完全擺脫了傳統馬戲團的桎梏，成為全新的“劇場型馬戲團”。
太陽馬戲團成立20多年來，已先後在全球90多個城市進行了演出，吸引了4000餘萬名觀眾進行觀看，其營業收入甚至已經超過全球馬戲團第一品牌玲玲馬戲團（Ringling Bros. and Barnum & Bailey Circus）。
Source：Business.com
Text by Fortune Insight
