【炒人哲學】馬雲:開除員工要「心善刀快」,切忌殘酷無情的拉鋸戰!

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去年舉行的湖畔大學開學典禮上,能說會道的馬雲又爆金句,最近在網絡熱傳。在談及員工管理時,馬雲稱:“小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人,大公司的成敗在於你開除什麼樣的人。大公司裡有很多老白兔,不幹活,並且慢慢會傳染更多的人。”

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要學會開除員工

有人說中國公司要開除員工很難,對此有人提出了一個觀點叫「心善刀快」,起初聽到這個觀點的時候,我也被震撼到了,於我而言也是一種教育後來我們。做了一個重要的總結,就是真正要開除員工的時候,要貫徹這個觀點心要善,刀要快。

如果要開除一個員工,就直接開除,最怕的是「拉鋸戰」,想起來的時候鋸兩下。對一個員工不滿意,卻又不找他談話,連續三次想要開除都沒成功,就像反復拉鋸割傷口,最殘酷無情。

開除一個員工不需要找理由,可能對於員工本人也是一種幫助。

有一段時間,我不斷強調,在公司裡沒有開除過人的HR,不允許做招聘,當然這有點理想化,因為公司大了很難做到。但是如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話,他就可能更加隨意,因為不需要他開除不合適的員工。只有開除過員工的HR,在招聘的時候才會格外認真。

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直截了當是上策

相信很多領導都有過這樣的切身體會,當你想要批評一個人的時候,怕被批評的人傷心,難過,有情緒,所以你就選擇先大肆表揚一番,然後再適當批評兩句。

結果,把本來應該被批評的員工弄得雲裡霧裡,出去以後都不知道自己究竟是被表揚了還是被批評了。

我見過很多這樣的情況發生,其實這個時候作為領導,你要明白這是你的工作,作為領導找員工談話只是工作的一部分,否則的話,這個領導才應該被開除。

當然,拋開領導的身份,作為普通員工或者朋友,在進行工作以外的交流時,還是應該顧及到對方情感的。

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如何培養接班人?

我有一個朋友很有意思,他喜歡做兩件事情:

一喜歡開除人;

二喜歡招聘進來的新員工第一個面對的是他;

道理也很簡單,新進入公司的員工,第一個和他談話的人所講的內容,記憶最深,影響最大。

高層管理請進公司,最開始的半個小時應該是和老闆面談,老闆不用講很多,15分鐘告訴高管我要什麼,你要什麼,簡單明了,這個時候的新高管記憶力是最好的。

大家可以設身處地的想一想,如果你到一個新的環境,老闆第一個找你談話,談了15分鐘,你肯定記得特別清楚。所以老闆千萬不要失去那個機會。

另外一個機會是開除員工的機會,千萬不要讓給別人其實開除和扣獎金是一樣的,比如:公司之前有一個同事告知員工說,其實你們的工作做得很好,但是老闆說要扣掉一點,所以我就扣掉了;

但是,如果公司和這個員工說,我本來不想給你們發獎金的,但是老闆要發,如果你能保持一致,仍然可以繼續留在公司工作;

第一種的做法直接加深了員工對於老闆的仇恨,所以被發現以後,這個員工基本上也無法繼續工作下去了。

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招聘要選好

大多數幹部的好與不好,對與不對,都體現在細節裡,所以招聘人最關鍵。

公司會花費了大量的時間,在評估員工的表現和應得的年終獎上,評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是我認為,更多的時間應該花在招聘一個人上,如果取錯了,入職以後不管如何努力教導都沒有用。

只有取對,再加上嚴格的訓練,才有可能收穫好的人才。

所以請記住,多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情,招聘是最大的投資,不要迷信找最好的人,而是要找最合適的人。

最好的人一定是在培訓和爭吵裡面磨合出來的,天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的,新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人,其實有才華的人都有點怪,在某一方面特別厲害的同時,就有另外一方面不太靠譜。

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不要給白兔生存的機會

在很早以前,我們公司有一個女幹部,人很好,但是招進來的員工都不靠譜,全軍覆沒。

經過分析,我們得出來的結論是,有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人,招聘來的人比自己越弱越好,越弱的員工就越聽話,能夠讓招聘的這個人有安全感。但總招聘弱的新員工,遲早都會被領導發現。

所以,聘請什麼樣的人決定小公司的成敗,而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的,小公司的成功可能是在於聘請了有能力的,正直的人,而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。

大公司裡面最容易生長的就是白兔,就是不幹活的好人。白兔的繁殖能力超乎想像,如果不及時滅掉,就會拖垮公司。

因為確實有一些人意識到自己的能力不足,而且趕不上公司的步伐以後,就會發揮一些其他的作用,他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工,形成惡性循環,很多公司就是因此而倒閉的。

所以如果發現這樣的招聘人員,一定要及時開除。那些特別會招聘的人,招來的人能力都非常強,這些招聘人員的格局好,境界高,要給這些人多一些機會。

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如何培養接班人?

任何公司,任何崗位都要有接班人制度,沒有接班人制度,一定會有大麻煩。知道這一點的人很多,但是真正做到的很少。

輪崗是接班人制度最好的體現,公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。

如果人才不夠,一定是接班人制度建立的不對,不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗,效率低,就是因為評估制度不夠好。

有一段時間,我們公司讓區域經理或者部門經理匯報上一季度的業績情況,匯報的時候大家都準備了PPT,然而在開始匯報的時候,我們提出對於業績沒有興趣,所以要求大家談一談價值觀和企業文化。然後等到下一次讓大家準備了價值觀,那我們就談一談業績。

培養接班人就是要全面,其實每個月各個經理都要準備業績匯報,但是領導可以不過問業績,而是提問其他相關內容,這是一種訓練。

要強制性的不斷輪崗,兩到三年換一個崗位,目的就是希望接班人可以了解更多,發揮更多。

有些人認為某方面業務發展的十分順利,換掉領隊可能會影響業務發展,但其實,順利的時候即便是能力弱的人做,也不會出現太差的局面。相反,如果把業務發展良好的領隊,換到業務不順利的領隊位置,仍然能夠做的十分出色,才能說明這個領隊的能力是真才實幹。而另外一些人可能才華很好,但是業績做的十分辛苦,把他調換到相對順利的領域去做領隊,就可以培養自信心。

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我們的傳統文化總是說用人不疑,疑人不用,其實到了一定規模,比如5 – 8年以上的公司,一定要記住用人要疑,疑人要用

不是因為老闆要疑員工,而是因為制度要疑員工,多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好,就會給公司帶來業績。

我會將時間更多的花費在看未來,看人,制度建設,激勵機制,懲罰機制設置上,這樣公司就會運轉起來。

不要認為自己年輕就不需要接班人,否則到了後面接班人一旦搞錯,你也年邁的無能為力了。好比60歲生的孩子如果有缺陷,再想要一個健康的孩子就難了,但是如果你才三,四十歲的話,再生一個就會容易很多。企業亦然,老闆要多給優秀的年輕人機會。

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常勝將軍應該怎麼用?

高端的管理靠文化,低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情,義,禮。企業的最初階段一定要講情,否則沒有發展的空間,但是發展到一定程度以後,就要義來當先。

我看過太多的悲劇,三個人一起創業,結果創業到一定程度以後鬧分家,都是因為捲入到情裡面去了。

其實,分開是正常的,千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務,留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。如果理念不能達成一致,離開並不是壞事,要當斷則斷。

諸葛亮揮淚斬馬謖,這個案例告訴我們最重要的一點是,重要項目不要交給常勝將軍,而是要派有30%輸的概率的將軍,因為這樣的將軍有敬畏之心,他會想到萬一輸了怎麼辦?

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美國南北戰爭,林肯最後啟用的將軍爭議很大,就是因為他有40%輸的概率。而常勝將軍沒有敬畏之心,馬謖就是一個常勝將軍,最後諸葛亮還派出了監軍王平做他的副手,這也是失敗原因之一。

這件事情放在現代也是一樣的,諸葛亮派馬謖去做一件事情,結果還派了王平過來監管,這樣就會出現矛盾。因為馬謖知道王平是董事長的人,要向諸葛亮匯報,自己拿他沒辦法。

最後,馬謖要在山頂,而王平要在山下,完全兩個方向。王平密報諸葛亮又得不到回應,結果兩個人吵得不可開交也沒有達成一致。在冷兵器時代,分一半人馬去山下守著,就有可能因為兵力分散而導致全軍覆沒,所以馬謖作為一個常勝將軍僅僅是一個學者。

企業在做關鍵抉擇的時候,衡量對與錯的是使命感,願景,價值觀體系和擔當的職責。

我們公司內部也有過好多這樣的爭論,很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的,淘寶就是其中之一。

當時我認為淘寶是未來發展的一個趨勢,幫助中小企業解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司裡面一片反對之聲,大家都認為馬雲瘋了,那時候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來.eBay易趣的市值達到七八百億美元,而我們公司加起來連一億人民幣都沒有,但是我認為淘寶勢在必行。

很多人來找我談話,跟我說如果你要一意孤行的話,那我們就只好離開了。直到新聞發布會前的15分鐘,還有人在勸我,說公司很有可能就死在我的利令智昏下,不過如果我要是真的決定做,他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作,威脅我要走的人就只能離開了。

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淘寶這一仗確實驚險萬分,但是話說回來,組織出新,有些人才卻未必還能堪得大用,這樣的人總生活在昨天成功的路上,一個成功的人不願意改變昨天成功的模式是很危險的。

公司裡面最危險的就是永遠成功的人,所以作為老闆,你一定要將其放在兩個不成功的位置上,如果他把不成功的位置做起來,才能稱得上人才。反過來,一個屢屢失敗的人,你也要進行思考,如果是因為運氣不好,就要分配給他一個運氣好的位置。

老闆要不斷地思考這些問題,考慮組織建設,人有問題,組織也很關鍵。制度和人同等重要,人手不足的時候,可以用組織補充,人手充足的話,就可以進行更換。

就好比你有7只缸和4只蓋,全蓋上完全顧及不過來,只有砸掉兩隻缸。有些業務實在沒有優秀的人進行管理,就乾脆關,停,轉,並減少業務數量,只有這樣才可以長久的運營下去。


Source:華爾街見聞

Text by Fortune Insight

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