你大概會遇到過一些工作很出色的經理，但卻稍欠一些實際的管理能力。
Peter Principle在1969年由Laurence J. Peter博士撰寫的一本書中闡述了彼得原理，它描述了以下矛盾：如果組織在當前的工作中升遷最優秀的人，那麼組織將不可避免地升遷員工直到他們到達不再擅長的崗位。 換句話說，組織管理仕途使每個人「升職升到他們無法有效發揮能力的水平。」
Peter Principle指出了一個致命的問題，就是一個人在某個工作水平多麼成功都不能把這些經驗完全帶到下一個水平的工作上。最好的工程師不一定可以成為最好的工程經理，而最好的教授也不一定是最好的院長。 同樣的問題可能適用於科學家，醫生，律師或任何其他技術能力不一定轉化為管理技能的職業。
雖然Peter Principle聽起來頭頭是道，但它並沒有經過很多的實驗證明。為了測試企業是否真的通過提拔最優秀的經理人來改變他們以前的職位，哈佛的研究人員檢查了214家公司的銷售人員及其經理的績效數據。組織是否真的通過促進最佳個人貢獻者來傳遞最佳潛在經理？如果是真的，組織如何利用Peter Principle進行管理？
第一個發現是銷售業績與升遷至管理層機會有所相關。 對於銷售人員而言，每個較高的銷售排名對應於提升銷售管理的可能性高出約15％。
第二個發現是銷售業績與管理的業績是負相關的。每個較高的原銷售人員升職後的業績下降約7.5％。 無論銷售人員是晉升到自己的團隊還是新的團隊，我們都會找到類似的結果。 換句話說，公司傾向於將高級銷售人員推薦到管理層，即使他們成為最差的經理。
企業要如何應對Peter Principle，以升遷合適的人提高效率?
首先，公司可以獎勵優秀員工而不是晉升。 在研究的數據中，績效最高的公司也推動了最優秀的經理人。 換句話說，通過以更高的激勵報酬來獎勵銷售業績，企業可以自由地推銷最好的潛在管理者。 最好的銷售人員不覺得他們“必須”成為經理人才能賺更多的錢。
但晉升不是全部關於薪水，他們也是關於聲望。 微軟使用雙職業階梯來避免技能與管理能力掛鉤。晉升優秀的程序員到較高的技術職位，優秀的領導者則晉升至管理職位。 兩個不同的職業階梯可以讓人們在各自的職業生涯中取得進步，利用他們現有的熱情和才能，而不是要求他們轉移工作職責。
激勵性薪酬，雙職業階梯和有效的績效評估方能鼓勵員工以不同的方式為組織作出貢獻，步向成功。
Source : Harvard Business Review
Text by Fortune Insight
